一个孩子摔倒了可以自己爬起来，一个巨人摔倒了却很难再起来。2008年，美国突然爆发了金融危机。随着美国第四大投资公司、百年企业雷曼兄弟的轰然倒闭，危机冲击波迅速蔓延开来。这一年，星巴克开始一场自我救赎的变革运动。准确说，提前半年就悄然行动了。星巴克很幸运地躲过了一场劫难。与其说这得益于其创始人霍华德•舒尔茨的敏锐，不如说这一切都是因为“爱”——这也是其著作《一路向前》第一部分的标题。这本自传描述了这场变革的过程细节，对于当下中国企业的变革转型非常具有启发与警示意义。
向传统致敬：拒绝平庸
星巴克的门店里弥漫着挥之不去的三明治气味，霍华德越来越感到了某种恐惧。这还是“星巴克”吗？“我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来的辛苦努力。”
曾经有一篇热传的文章说：谁说星巴克的咖啡是现磨烘焙、定制服务？星巴克是要像麦当劳一样迅速占领全球市场。我们知道麦当劳是特许经营方式，而星巴克是门店直营方式。其实这篇文章没有读错，近10年来随着星巴克的迅速扩张，门店从1000间发展到13000家，它看起来越来越不像“星巴克”，完全失去了昔日的灵魂，越来越顾不上顾客的感受。尤其是第三任**执行官空降以后，推行了多元化方式，涉足唱片、出版、电影业等，日益膨胀的星巴克渐渐失去了方向感。
创始人霍华德•舒尔茨走进熟悉的门店，闻着烤箱里飘出的浓郁的三明治味道，几乎发疯。它完全掩盖了咖啡的味道，而之前星巴克甚至规定店员不准用古龙香水，这曾传为佳话。加之现在是用半加工过的袋装咖啡，省去从新鲜的原豆研磨成粉的过程，使得现场烘焙的咖啡香醇大打折扣——而这曾是星巴克门店的招牌仪式，被视为最有力的非语言标志。看着为了解决顾客的早餐而忙得昏头转向的工作人员，再也看不到烘焙师那入心的关切与笑容。星巴克提出的入魔的消费体验哪里去了？当年他把令他着迷的米兰街头咖啡馆的温馨浪漫引进西雅图，一举改变了咖啡的价值（对于美国人，咖啡不过是摄入咖啡因提神的寻常饮品），街头的咖啡屋成了除了家、工作单位为之外的第三空间，许多人生故事、艺术创作、产品创造的灵感在此迸发。而现在它开始为了迎合销量而变得日益平庸。
“要销量，还是要顾客忠诚？”星巴克到底代表什么？早餐三明治、唱片、出版、电影……接下来越来越长的清单，都将对星巴克文化精神一步步蚕食，造成致命伤害，这“终将拉开公司毁灭的序幕”。“没有哪家企业在可以惠及它的业务链条各个环节相关人员之前，先满足股东的需求。”“我想这就是很多公司失败的原因。不是由于市场的考验，而是由于自身的挑战。”
这个急速多元化扩张以迎合华尔街的巨无霸，甚至对自己落伍了信息时代而不自知，门店的电子处理设备甚至早已坏掉了放在一边，而一边是排着长队等候的顾客。一个企业一旦自弃立身之本，失魂落魄，必然会失去内在的生命力，从而对环境的变化感知日益麻木迟钝。这也正是霍华德越来越感到恐怖的原因。
他于2000年从**执行官的位置退下来，只担任公司主席。虽然每天都去公司上班，已经不再涉足公司的日常运营——他也刻意要求自己不去干预。看到一手做大的企业越来越偏离轨道，他在数次干预未果、忍无可忍的情况下，顶着巨大的压力，果断决定重新出山。面对不测与未知的结果，霍华德•舒尔茨想起了创业之初的精神感召：“一路向前”。
我自己在文章中反复说过：在变化莫测的市场环境下，企业经营必须回归到经营的基本层面上，那正是不确定环境下的确定因素，这在企业实践中屡屡得到印证。星巴克非常幸运，它在金融危机爆发前的果断变革，使得它险胜过关、获得新生。更重要的是星巴克重新找回了企业之魂。
应了那句话：停下脚步，让灵魂跟上。但是让一个正处于快速扩张的知名公司停一下意味着什么？有谁敢如此冒险？霍华德重新回到**执行官岗位上、主导一场变革与回归的大戏的意念已决。“我感受到的恐惧和面临的未知比起来微不足道。这意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。”——霍华德在后来的自传《一路向前》一书中这样说。
世界变了：如何面向未来
“其实从我的两个十多岁的孩子身上，就能发现这种变化，他们依赖笔记本电脑和手机交流、娱乐、学习。”但是霍华德还是没有意识到这意味着什么，直到“备忘录”事件出现。
“20 年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了，让我们回归核心精神吧。我们要推行改革，并做出那些再一次令星巴克脱颖而出的事。”当霍华德把这封经过深思熟虑的备忘录，在2007年情人节那天，像往常一样，用电子邮件的方式发给当任CEO和他的团队后，出乎他意外地引起了一场轩然大波。
星巴克的管理层对霍华德的观点产生争议，毕竟这个公司还在迅猛发展着，星巴克在1992年**公开上市时市值只有2.5亿美元，2007年的市值是240亿美元。而每星期，星巴克的门店都能迎来4500万名顾客，是全世界客流量*大的零售商！还有什么抱怨的？
更可怕的事情出现了。“邮件被泄露了！”很快就有同事来到办公室告诉他：“有人把备忘录放到网上了！”先是在一个博客网站的出现，第二天就被《华尔街日报》、《金融时报》、美联社、彭博社、路透社等各大媒体转载。星巴克的问题被瞬间放大、家喻户晓，媒体上措辞严厉苛刻的醒目大标题下，记者、分析师、顾客、合作伙伴、业内专家等纷纷出场发表看法。
霍华德被打蒙了。互联网对星巴克的热议已经超出了可掌控的范围，这比星巴克之前遇到的任何一次公开论战都难以对付。让霍华德感到苦恼的是，媒体如此偏激，他们丝毫不关注星巴克对社会的回报、对咖啡农的合作贡献、对全体员工给予的医疗保险、给合作伙伴的股票期权等首创精神，他们只关注问题。而星巴克自己的官方网站竟然对此毫无作为！他们根本没有办法直接与消费者、投资者甚至合作伙伴沟通。这让他意识到星巴克无论是门店里，还是店外的世界，都在丧失自己的话语掌控权。
而更让他猛然醒悟到的是：社会变了！他开始时曾经因为有人泄密而恼火，因为这是对忠诚不可原谅的背叛。“我迫不及待地想找出泄密之人并解雇他（她）”，直到一个久违了的前任星巴克全球传播工作负责人敲开他的办公室，告诉他：“霍华德，没有什么是机密的。这是新的现实。”他才幡然醒悟！数字革命打破了信息壁垒，一举一动都会被置于在全世界的注视之下。
“备忘录的泄露让我领会到了信息流通及联络方式的沧桑巨变，信息技术正在重塑人们之间的自然关系，也给了人们打发业余时间的其他选择。这种社会基本法则的转换正在影响着星巴克人以及顾客的心理倾向，但它却未能影响到我，直到备忘录泄露。不过，总算不晚。”他开始仔细观察人们的新行为习惯。“在星巴克的26年里，我写过上百封备忘录。它们有一个共同的主题，它们是星巴克在追求**的过程中的自我反省，是我们不安于现状的愿望，更是我的领导理念的基石。”
一个失去生长动力与激情的企业，也会对周遭的变化失去感知能力。那些能够坚守经营之本的企业，则能够让自己始终保持着一种与环境相生的活力。后退一步，是为了加速进步；向传统致敬，是为了面向未来。
停下脚步：让灵魂跟上
“我们迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为顾客再次光顾星巴克做出必要的改变。”执意回归顾客价值的霍华德，迎接信息化的挑战，一路向前，趟过未知的河，星巴克之魂在这场大变革中终于重新附体。
“让三明治滚出去！”霍华德直接告诉星巴克时任球产品部门的负责人。当时有百余家新店里在推广它们。一个小时后，那个负责人告诉他不能取消，因为顾客喜欢三明治。是的，霍华德走进的那家门店的经理也这样告诉他：因为三明治，店里的销售额早已远远地超过了本周的销售目标。他心情沉重地离开那家店时在想，接下来会是什么？马铃薯的煎饼？这让他难以想象。
“有些人开始将我们的成功看做是理所当然的。”市场不会这样认为，咖啡不会说谎。2007年12月至2008年的第一个财务季度，星巴克没有实现预期收益，这是它上市以来最糟糕的三个月，只有霍华德知道这意味着什么。一个失去核心竞争力的庞大企业，任何市场环境的风吹草动都会是压死骆驼的***一根稻草。“衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。”
下定了决心的霍华德经过精心准备、周密部署后，在2008年1月7日按期宣布了自己的回归。当他在4月的股东大会上宣布变革措施时，引起了巨大的反响。那些传统媒体和网站的大部分报道都是冷嘲热讽。霍华德坚信时间能告诉人们什么是对的，而他要做的就是立即行动。但是他还是低估了形势——媒体之外。但是他也说过“恐惧比未知更可怕”。
1.发动伙伴头脑风暴。在霍华德看来，商人的成功在于其展现产品魅力的能力。而现在星巴克致命伤是，太看重销售增长，却忽略了产品本身，没有将自己推向一个高度，在专业方面持续创新，却在不关联的领域冒进。在反复的头脑风暴后，大家逐渐形成了共识。正如一个合作伙伴所说的：“我们在赛跑，但却也渐渐不再明白为了什么奔跑。”过去，伙伴的工作就是为顾客做他们意想不到的事情，而现在伙伴的能量好像都用在了实现期望上，而且绝大部分是为了华尔街。
2.激发顾客参与互动。随着定制技术的推广，开通网站发动顾客参与。网站开通的一个星期，就有10万人参与了投票；两月内，就41万条建议涌来。当这些建议及时传达到管理团队、产品、研发、公共事务以及营销部门，一个主意便浮现出来：对价值的进一步渴望——人们希望用同样的钱获得更多的服务；另一个主意是：忠诚的顾客想获得一种对他们频繁光顾星巴克的奖励。
3.十数万咖啡师同时接受内训。2008 年2月的一天下午，星巴克在美国的店铺统一停业了。7100家门店贴着相同的告示：“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美”。霍华德必在3月前完成对 135000名咖啡师的再培训，以确保他们能够**无误地调制出意式浓缩咖啡。如果一个咖啡师只是机械地完成动作，而没有用心，那就等于放弃了星巴克40 年如一坚守的使命：“激发人类的灵感”。“我们为平庸的一双鞋、一把刀、一杯咖啡注入的新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它首先点亮了我们的人生。”霍华德道出了品牌价值的真谛。
星巴克关门内训事件引起了巨大的震动，这意味着几百万销售额和劳工的损失，而竞争者会趁机抢走客户，娱乐至死的媒体又会大肆炒作。霍华德依然顾不上这些。 “这一切都谁为了爱。为独处者提供沉思的空间，为碎片化时代提供交往的平台”，“以及1名卢旺达的农场主、6家星巴克工厂的80名烘焙大师、53个国家和地区的数千名咖啡师，这些就像一曲交响乐。”霍华德无疑就是一个这个交响乐队的指挥家。
4.强压新产品。在一层层的强压下，星巴克的派克市场烘焙咖啡推广获得了巨大的成功，霍华德认为这一新产品完美地体现了星巴克的三条重要成功准则：对伙伴们来说是正确的，因为让他们参与其中；对顾客来说是正确的，因为满足了他们的需求；对星巴克的事业来说是正确的。这是星巴克长期以来第一次不只为销量、而在为使命做出的努力。
5.临危不乱，举办万**店经理大会，找回星巴克失落之魂。一个阶段的努力，市场并没有及时给予回报。收益下滑到了令人难以置信的地步，与此同时管理层人心开始浮动。霍华德回忆说，在第二季度的财务报告电话会议中，他几乎精神分裂。当冷静下来，他清醒地认识到经济萧条应是主要原因。当然还有门店硬件的落后，当技术革命来临时，星巴克并没有及时跟上。为了拯救星巴克，他不得不忍痛关闭一些门店、进行裁员。与此同时，星巴克第三季度的销售额也创下新低，亏损670万美元。
到了9月，也就是华尔街金融危机爆发后的一个月，霍华德决定如期召开两年一度的北美地区区域经理和门店经理大会。在压低成本成为当前企业头等大事的局势下，这又是惊人之举。1万人参会，需要3000万会议经费！“重燃人们的激情和唤起他们的服务精神，必须由我们亲自来实现。虽然所有数字媒体技术能将人们‘聚拢’在一起，但是我仍然相信，最真诚持久的人际关系，来自彼此间的注视。而且中间没有任何障碍。”霍华德清楚地知道在这个变化的时代，不变的是什么。
更令人吃惊的是，在许多城市都向星巴克伸出橄榄枝时，霍华德将会议举办地选择在了新奥尔良——一个远没有从3年前的卡特里飓风中恢复过来，这里80%的地方都被淹没过，至今许多人依然无家可归，十多万棵树木被毁，满目萧条。人们怀疑这里的接待能力。——而在霍华德看来，没有什么地方比这里更合适了。他万名全体经理人身临其境地体验，在万般困难中如何重新点燃复兴的激情。星巴克人从四面八方来到这里不是享受接待服务的，而是来提供帮助援建的——会议期间，每个人要义务贡献5个小时参加城市修复活动。他们为农场清理污泥，为学*修复操场、为居民修葺房屋、沿海种植草皮……他们感动了新奥尔良人、也激励了他们重新生活的勇气，彼此在拥抱中留下了热泪。
霍华德和大家一样参加义务劳动，当他在宾馆里的礼品袋里拿出会议提供的统一服装时，发现T恤上印有“一路向前”的字样，大吃一惊——“这并非我的主意，他们并未经过我的允许。”他反而被深深地感动了。当大家统一穿着这样的服装、不顾脏了双手、呼喊着要活干的时候，内心的星巴克精神复活了，共同的经历让大家切身体验到“承担社会责任与经营伟大公司的必然联系”。
“这不是一次企业宴会、企业秀。它必须是发自肺腑的、互动的、诚恳的、充满感情、充满智慧的会议”。当经理们从4个大型的互动式画廊中，身临其境地感受到星巴克的使命宣言、价值观、经营理念、门店经理技能等。在咖啡画廊，可以看到咖啡从土壤到杯子的整个旅程，近千棵咖啡树代表着咖啡豆的原产国家；在顾客画廊，端起一只咖啡杯子举到耳边，可以听到从支持中心录制的顾客表扬或批评的顾客的声音；而门店情景照片，则提醒咖啡师与顾客交流，或许那一天，你就是**和他（她）谈话的人……会议获得了出人意外的成功，而就在下飞机时，霍华德还一直提着心。而现在，团队的创造与热情让他一次次惊喜。他实现了让大家和他一起思考、行动的愿望。会后，数以百计的电子邮件发到霍华德的电子信箱，听着大家发自肺腑的心声，他知道他的唤醒行动成功了。
绝地变革：为持续生存而战
“作为一名商业**，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡”。
一场大变革的序幕拉开了，所有的星巴克人都领会了这场变革的主题：成为咖啡界无可争议的**；吸引并激励我们的伙伴；点燃顾客的热情，与顾客建立情感纽带；扩大全球业务——让每个门店都成为当地社区的核心；做道德采购和环境保护的领军者；打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台；建立可持续发展的经济模式。
所有的经理们都领会了舒尔茨的期望：经理人要学会领导这场变革。我们不能回顾过去或是责备谁，我要用具体的策略**人们前进；世界属于那些不怕弄脏手的少数人；站出来，倾听伙伴的声音，与星巴克的伙伴们交流，是一个能让我重新树立***的方式；我从来没有想过成功***的简单秘诀。但我的确认为，**的***有两个特性：一是对公司的未来方向充满信心，一是能够吸引人才共同打拼。与此同时霍华德也开始物色具有数字化背景的管理者进入高层，更新门店电子设备，积极拥抱信息时代。
在高歌猛进时能够感受到危机的前兆；在谷底绝地时不惊慌失措自乱章法。这使得星巴克在2008年突然爆发的经济危机中逆势突围，听起来惊心动魄而又引人入胜。至2010年，星巴克财务表现达到40年来的**，年收入过百亿美元，全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务，星巴克伙伴过20万，开始续写着新的商业传奇。“作为一名商业**，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡”。霍华德在2011年出版的《一路向前》这本书的序中这样写道。
