管理者的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。
 
　　人际性角色

　　在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
 
　　1、首先是“名义**”的角色

　　作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
 

　　我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

　　2、由于管理者**负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“***”的角色

　　管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为***角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
 
　　管理者的影响力从***角色上***能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
 
　　3、作为“联络者”角色

　　管理方面的文献著作一直承认管理者的***角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到***近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。

　　我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。
 
　　信息性角色

　　通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。
 
　　研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为***，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。
 
　　另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的信息库。
 
　　对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，**执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的（与诸如行为的请求不同）。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。
 

　　1、作为“监控者”的角色

　　管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。
 
　　2、作为“信息传播者”的角色

　　管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分***的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。
 
　　3、作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人

　　组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于**执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。
 
　　决策性角色

　　当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中，只有管理者具备充分的、*新的、有助于组织制定战略决策的信息。
 
　　以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。
 
　　1、作为“创业者”的角色

　　管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦***的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成。
 
　　从**执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点：
 
　　第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。显然，如果这是一个复杂的决策，**执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。
 
　　第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。**执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。
 
　　2、作为“危机处理者”的角色

　　管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：工人罢工、主要客户破产、供应商不执行合同。
 
　　我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。
 
　　实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间**地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；***的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。
 
　　3、作为“资源分配者”的角色

　　管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的***重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。
 
　　作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。
 
　　我在研究中发现，**执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。
 
　　在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。
 
　　4、作为“谈判者”的角色

　　对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的罢工问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满。如同伦纳德．R．塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。
 
　　谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。