建立伙伴关系使***能够准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，然后有针对性地使用恰当的领导型态。员工是不是热情的初学者？他是不是受到挫败且能力不高？或者已经是经验老道、能成功完成任务？每一位员工都需要你使用不同的领导型态。

　　开始接手一项任务时，员工并不具备足够的经验或知识，他们需要你使用指令式的领导型态，告诉他们要求是什么，应该怎么做。

    　随着发展阶段的递升，员工的工作能力有少许提高，但工作意愿却会发生滑坡情况。这个时候，你需要使用教练式的领导型态，对他们进行高指导——继续提高工作能力——同时进行高度支持，从而提高他们的工作意愿。

    　当工作能力不断提升后，大多数员工会进入一种自我怀疑的境界，他们不清楚自己是不是能够独立自主地完成任务。这时候，你需要使用支持式的领导型态，因为你的员工需要被倾听，需要被鼓励，但不需要过多的具体指导，因为他们其实已经具备完成任务的能力了。*终，员工会进入*高的发展阶段，这时候的员工呈现出工作能力和工作意愿双高的状态。于是，相匹配的领导型态就是授权，给予员工更多的自主权，让他或她独立自主地完成任务，因为他们已经具体了足够的工作能力和工作意愿。

    　品绩管理***的一线***必须掌握的第二项核心技能是品绩管理。这项技能使管理者懂得如何设定清晰的绩效目标，不断反馈和认同员工在达到目标前的表现，并能适当时机地提出批评和纠正意见。
 

    　帮助员工获得成功的秘诀在于细节管理，这就要求管理者时常与员工进行非正式的面谈，即无障碍沟通，从而对员工的*新表现，无论优异还是不足，进行及时的反馈。***的一线***将进行更高频率的员工面谈，而且是更加非正式的。这样彼此间的对话就能更加贴近*新的工作情况，且管理者能对员工提出及时的建议。***的一线***不会等到一年一度正式的品绩反馈会议，才把所有的品绩讨论或批评的内容摊开，他会每月、每周甚至每日与员工进行沟通，讨论他们的品绩表现，需要什么支持，目标在哪里。

    　人际沟通技能是第三项核心技能，它是将前两项技能有机串联起来的关键。假如建立伙伴关系和品绩管理技巧被认作为帮助***的一线***进行更**的管理活动，那么人际沟通技能就是教他们如何实现这个目标。管理人员能进行更加**的沟通，更积极的倾听，促使员工能开心地完成工作任务。

    　沟通包括三个步骤：收集信息、确认理解、获得许可。一位***的一线*****不会是过去那种命令-控制型的领导。那种只知道每天下命令、每年做考核的领导。因为没有员工再愿意为这种领导工作。***员工需要的***必须能够积极倾听他们的心声，给予恰当的指导支持，并且能够帮助他们完成共同目标。

    　帮助一线经理人迅速提高领导力水平，成为***的一线***。这个变化将带来员工工作意愿的快速提升，同时员工满意度和工作效率也一并提高。为员工派去***的一线***吧！他们能够建立伙伴关系，进行品绩管理和**的人际沟通。这将创造共赢的结果。