面对着复杂的挑战，***们至少要在4个层面具有领导才能：***，成为高层与下属间的缓冲器，他们要能够将上层的指导路线与策略变化付诸实施；第二，还要承担推动与培养下属、领导**团队的工作；第三，与同级别的其他同事既要合作，也要竞争；第四，他们还要能够自我发展，以适应不断提高的要求。

　　首先，你得学会领导自己

　　作为***，首先要学会领导自己，这是能够成功领导他人的先决条件。你的官方头衔和在公司中的级别使你成为上级，但真正使你成为“***”的，却是个人性格、特质。*****应该具有哪些特质？理想的情况是，***诚信、真实、**。如何理解这些特质，而又该如何通过训练获得这些特质？通过多年在领导层的工作，我总结出以下这些反复被提及的问题：

　　在困难时期压力重重的情况下，我怎么才能保持诚信，同时坚持自己的信念？
　　我怎么才能找出自己具有的优势与天分，并将其更好地加以利用？
　　我应该在哪些方面努力，让自己显得更加真实可信？
　　我每天工作12小时，几乎没有了自由时间。如何才能在这样的情况下让我的生活拥有更多乐趣和满足？
 

　　1、***如何诚信而为？

　　作为***，诚信而为可以赢得员工的信任。诚信意味着言行一致。要清楚自己的行为是建立在哪些价值观基础上的，只有这样，才能在艰难时刻更快更好地做出决定。

　　不要小瞧员工对***性格做出判断的能力，***的诚信取决于每天的行为表现，而不是说了什么。

　　2、认清并利用自己的优势

　　只有认清自己的优势，才能获得过人的成就并为事业提速。按照盖普洛咨询给出的定义，优势=天赋+知识+经验。对于领导工作而言，没有某一种核心的天赋，它包含对许多天赋的共同运用。思考一下，你有哪些天赋可以应用在领导工作中。

　　3、明晰自己的发展潜力并加以利用

　　如果你深入研究了自己的缺点，你就会以更加真实可信的面貌出现，对批评和其他人的缺点也会更加宽容。

　　越能认知自己的情感，并做出相应的处理，就越能捕捉员工的情绪并适当应对。除此之外，将感性与理性相结合会帮助你做出**抉择。

　　还要弄清自己潜在的信条和评判机制，因为它们对你的领导行为具有重大影响。*好通过你的日常行为对其加以认知。

　　4、提升自己的满意度和幸福感

　　有证据表明，在收入达到一定标准后，幸福感就不会继续增加。不要将自己的幸福与外在的赋予相关联，而要与内心的态度结合起来。训练自己细心观察日常生活中的众多美好和完美时刻，怀着幽默感看待事物。这是你潜在幸福感的*大源泉。

　　关注以下5个获取幸福的限制性因素，其中哪一条对你而言是*弱的，并着意对此加以改善：健康、自主的时间、深入的情感交流、充满意义的工作和安全感。

　　为避免油尽灯枯，为重新获得能量，寻找到一种能够转换快慢生活节奏的方式对***而言非常重要。

　　其次，才是领导员工

　　1、如何统揽全局

　　作为***，员工、老板和客户会占用你大约75%的时间，这一点是无法改变的。重要的在于你如何利用剩下的25%的时间。不要以到处灭火和解决问题的方式消耗时间，要定期思索下面3个问题，并由此确定出目标：（1）自己工作方式的优势和劣势；（2）员工的优势和不足；（3）部门的优势和劣势。

　　如果你对这3点持续地进行分析并做出改进，那么你就可以减轻自己的负担，并赢得时间投入到更为重要的事情上。通过以优势为导向来领导员工，你就可以在部门内形成更**的工作流程并取得更加优异的业绩表现。

　　2、如何设置优先排序？

　　关注少数重点，集中精力于重要的目标。你所给出的目标描述的应该是一种状态，而非一个过程，并且能够遵循SMART（具体明确、可衡量性、可实现性、现实相关性、时限性）原则。

　　80/20法则是***取得成功的关键，因为他们要尽可能**地利用属于员工、老板和客户之外的25%的时间。在这里两个*重要的问题是：“哪项工作具备*高的杠杆作用？”“所有紧急的工作中，哪些是我可以先放一放的？

　　3、如何激励员工？

　　作为***，你可以有无数方法来推动和激励员工。其中，*为**的4个激励因素分别是工作内容、责任、认可和成就。对前3个因素，你都可以产生重要的影响。在可能的情况下，要信任员工，并且要时常要求员工离开自己的舒适区，去挑战自己的极限。通过进行有准备的员工谈话，可以对员工的积极性产生正面影响，并改善团队合作。

　　4、如何创建一致的文化？

　　用纲领为员工以不依赖于年度目标的方式指明基本的方向。与基层***一起，甚至在可能的情况下也包括所有员工，共同提出一个由愿景、使命和核心价值观组成的纲领。和基层***共同做好表率，并长期坚持。

　　如果你想植入一种新的文化，那么，聘请***的员工并安排在合适的岗位上是非常重要的。人员招聘是***分内的工作！每一次人员聘用都是一个通过选择***员工使部门效率得以提升的机会。如果团队**且运转良好，那就应该让应聘者将来的同事一起参与到人事决策中来。

　　与聘用契合的员工同样重要的是，和那些不相为谋的员工分道扬镳。做这样的事情，不能安静而秘密地进行，而应该清晰明确地公开表示，某人因不认可公司的价值观而被辞退了。