在过去30年中，研究人员开发了大量文献和工具，帮助管理者了解其业务绩效的驱动因素，比如平衡计分卡和战略地图。管理者一般都是根据自己对绩效驱动因素的假设来做决策。事实上，一项研究发现，在表示已经实施了战略地图的管理者当中，只有21%检验了自己组织中的这些关系，而在检验了关系的管理者当中，又有许多人发现他们早先的假设存在缺陷。如果没有检验这些假设的话，意味着关键假设未经反思就被采用，可能会导致战略步入歧途。

　　“服务利润链”是专门针对服务行业绩效驱动因素的一个知名模型，它界定出了一系列的绩效关系：四个员工指标（内部服务质量、服务能力、员工满意度和员工忠诚度）提高生产率和产出质量，由此增加服务价值；服务价值提升顾客满意度，而顾客满意度又和顾客忠诚度挂钩，进而提升财务业绩。对服务利润链中各个环节进行检验的实证研究尚无得出定论。但管理者往往还是很容易就接受服务利润链模型，理所当然地认为员工满意度决定了顾客满意度。
 

　　作者在两家知名的英国零售企业（一家是超市零售连锁，另一家是家装连锁）检验了服务利润链模型，对一些理论上存在的绩效关系提出了质疑，也提出了一些新的绩效关系。

　　*令人惊讶的是，作者发现在员工满意度与生产率和利润之间，都存在着负相关性。此外，员工满意度与销售增长率之间，以及员工忠诚度与利润和生产率之间，也都存在着负相关性。尽管服务利润链模型认为，在生产率*高、赢利能力*强同时增长率也*高的门店，员工的满意度*高，也*忠诚，但对于这家超市连锁企业而言，事情并不是这样。事实上，生产率*高、赢利能力*强、增长*快的门店，恰恰是员工*不满意、*不忠诚的门店。

　　对家装零售企业原始数据的分析表明，劳动生产率与员工满意度之间，以及门店生产率与员工忠诚度之间，都存在负相关性。此外，没有证据表明顾客忠诚度与利润或收入增长之间有直接联系。因此，服务利润链似乎也未能解释该企业的绩效关系。

　　研究结果表明，管理者应当采用一种更为严谨的分析方法来表现组织的绩效关系。“拓扑图”是刻画复杂网络的一种**方法，可帮助管理者想象和探索业务绩效不同维度错综复杂的关系。它要求管理者确定与其业务相关的关键绩效指标（KPI），测算各指标之间的相关程度，进而绘制出正负相关关系图。

　　绩效拓扑图的一个重要特点是，这种图可以调整或者“变形”成各种形状，与此同时仍然保持原有的关系。通过控制并重新设定拓扑图，管理者可以从一个新的角度看待绩效关系。

　　绩效图的价值不仅来自图形本身，而且来自图形绘制过程。绘制和验证绩效拓扑图是一种创造性活动，能让管理人员展开关于绩效驱动因素的辩论，而这可能会产生出可以解释绩效关系的一套新说法。出乎意料的绩效关系，可能会带来重要的洞察。这家超市连锁企业提供了一个生动的例子。许多门店经理心里都清楚，公司的大店是顾客买东西的好去处，但对于员工而言，却不是那么舒服的工作场所。

　　然而，这一观点跟高层管理者以及员工培训材料里面所说的不太一样。管理层的说法和商业现实之间不相匹配所带来的危险，在管理学文献里都有充分的记录。绩效拓扑图可以帮助管理者以新的视角观察组织的绩效关系，而不会被那些并不适用于业务现实的假设或商业模式所蒙蔽。