CEO才是公司*大的瓶颈 经营活动千万不能有赘肉
2018-03-12 13:34:54
商业评论精选
在做企业的过程中，你必须要提高心性。作为一个CEO，你可能就是公司*大的瓶颈，如果你没有自我提升，你就不能够给团队、客户创造价值，你就无法带领公司生存下去，每一次的危机都源于自我。
我的名字里有一个安静的“静”，上次去中国滑水队千岛湖基地划桨，我看到这么几个字：“净、静、进、竞、敬、境”，觉得蛮有感触的。
首先，你要是一个比较纯净的人，其次，作为一个企业家，你必须要能精进，而且敢于竞争。如果你不能亮剑，你可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心，看到同事、朋友要像镜子一样地能够不断去反思，就像《原则》作者达里奥说的“痛苦+反思=进步”。
CEO不能放弃的三件事
在创业过程中，我觉得有三件事是CEO不能放弃的。
***，产品经理能够给客户带来什么？也就是利他，人家通过你的公司能得到什么。
第二，怎么把公司打造成一个产品？一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势，但是随着公司从200人变成2000人、5000人，就要靠文化了，因为公司本身就是你的产品。
大家也可以看到，日本有很多企业是百年、千年的，但是这种公司一般规模都比较小，可能它就是千年烤年糕的。而我们呢？不断地想要扩大市场份额，所以守业可能是专注，但是要真正地往前发展，还是要有多元化的扩张。
第三，作为公司的CEO，怎样带领团队布局，相邻的扩张、战略的拓展都蛮重要的。
我自己觉得，在带领公司的过程中想清楚方向是控制风险***重要的核心。如果你想清楚方向了，后面的就是不断优化，虽然要花很长时间，但其实风险已经变得相对比较小了。
对于诺亚，我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕：***，围绕高净值客户需求的线下业务；第二，围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补，所有的扩张、战略、发展都比较**地围绕我们的客户需求。
在发展的过程中，我觉得诱惑特别多。你要经常去思考，到底是机会还是诱惑。
刚开始都是有机会就去抓，但是真正能长期获胜的，都是因为通过机会建立了能力。而能力的建设时间是比较长的，不是一蹴而就的，我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。
好公司是“时间的朋友”
我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”，好公司是“时间的朋友”，你看稻盛和夫这么大的年龄，经过这么多次病痛，仍然能够让公司持续地发展，我觉得他是我们的榜样，因为他在大的变化中求变。
我们已发展了12年，去年是诺亚的本命年，我们遇到挺多挑战，但是也学到挺多。我是公司的底线，就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会，每一次风险的发生都是学习、进步的机会。
***，你对市场要怀有敬畏之心，不要觉得自己好像什么都可以搞定，其实很多时候要认输，要往后退，要断舍离。
第二，当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。为什么我觉得成熟的人***自由？当你看到一个企业家从首富到一无所有，他的态度，哪些东西可以舍弃，哪些东西可以坚持，其实是蛮有挑战性的。
因此，我也问自己，假如是我碰到这个情况，我怎么处理？我该放弃哪些，哪些不放弃？怎么可以过关？
去年大家看到的三家陷入危机的大企业——万达、海航、乐视，其实都有不同的处理方法，显然万达王健林还是一个伟大的企业家，可进可退。我觉得犯错没有关系，一个会创新的团队肯定也会犯错，因为没有**。那我们怎么面对犯过的错，反而变得更加重要。
我曾经与同事们分享，其实坐飞机是很安全的。为什么安全？因为飞机是不断在修正的，人不断地修正，让它的误差率非常非常小，这是人类不一样的地方。但更重要的是，当你痛苦了，才会引发有质量的思考。没有痛苦，没有到那个关键节点，你可能永远难以深入这个痛苦。
我觉得做企业也要碰到挑战，深度地思考，穿越这个痛苦，有的时候穿越的时间还不能太短，假如你碰到一个挑战，一个月就解决了，你很快就忘了。但是，如果你一年，甚至两年都这个过程中纠结，它会形成你的记忆，这种记忆会变成你的直觉，你会更加精进。
稻盛先生教我的四件事
我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点：
***，跟我这个行业相关，稻盛在日本的泡沫过程中从来没有做过证券，也没有做过金融。在中国，理财行业有很多弊病，比如刚性兑付，又如在市场上飞单，做资金池，因为它可以比较快地增长。
我觉得稻盛让我们学会了什么叫“禅定”，选择长期的、正确的，但是慢的。短期看是慢，但长期是快的，有时候欲速则不达。这就是用远期眼光来看快和慢。
诺亚在过去的12年里有一个竞争对手，他跟我先生说，我蛮尊重诺亚的。我先生问为什么？他说，诺亚做了12年，四千多亿的规模，没有一分钱是资金池，他不太理解。
他问，你怎么能够**住这个诱惑？我觉得特别简单，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，还是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我们就不一样，我们想的相对比较长期。
第二，在阳光灿烂的时候修屋顶。稻盛说：“在相扑台的中间发力，把每一天都当成***天”，也让我非常有感触。在中国，我们都习惯于增长，诺亚上市以后增长了10倍。但是2012年我们就没有增长了，甚至有些倒退。
一个高速增长的公司停止增长是非常痛苦的，团队的问题、扩张的问题、股东大会的问题。稻盛就给我很多启发，***，我们虽然没有在2012年增长，但我们还是比较好地生存下来，有利润，没有到危机的时刻。所以我们当时就引进了麦肯锡咨询公司。麦肯锡跟我说，诺亚是他们服务的***小的公司，但是我们连续三年，每年都是几千万的投入。
稻盛还有一次讲话也给了我们指导。他说：“把萧条看成是飞跃的平台，每一次挑战都是长一个竹节，让你长得更健康。长得太快的公司有时候容易出风险”。我们从2012年引入咨询公司来重新优化我们的策略、组织结构，期间经历了非常多的痛苦，特别是我的一些核心骨干***都离职了。
离职大部分是我们主动的选择，因为你会发现在创业时就跟着你的人，当你变大、规范化、体系化了，他就不适应了。如果他能适应，他就不会在很小的时候跟着你，因为这是不一样的个性。这个过程也是蛮痛苦的。
面对萧条的对策就是你要能够放下身段，因为你的公司做大了，上市了，你可能也不去见客户了，或者你见客户时没有办法面对客户的眼睛，能够这么理解他的需求。我觉得这个时候就要有变化，要身段柔软。
第三，对人负责还是对事负责，也挺矛盾的。我觉得两者都对，人是核心，要对人负责。你要关注这个人做不成背后的原因，同时你要知道，对人负责是一个收敛的系统，对事负责是一个扩张的系统。
稻盛说过“大善似无情、小善乃大恶”。在企业发展的过程中，你会碰到很多老员工，他们跟不上公司发展，坚定地、没有敌意地拒绝非常重要。每个人都跟你讲，我在公司没有功劳，但有苦劳。我刚开始非常纠结，甚至开玩笑说，我每次看到员工不合格，我们在楼梯碰到，我都避着他走，因为我不好意思见到他，也没办法说出让他走。但这其实对公司、对他、对自己都是耽误。
我曾经招聘了一个非常重量级的人来做北京公司的老总，他就是做不起来。我也不好意思让他走，而且我觉得我要对他负责，我把他从***拉过来，他付出了很多。直到有一天我突然醒悟了，我只有对公司负责，我想把这个公司变成一个伟大的公司。这也是大善和小善的问题。所以我就鼓起勇气跟他讲，你真的不合适，我们分手吧。否则我们公司可能都做不下去了，这些过程都是学习。
当主营业务发展到一定程度，你就会面对相邻的扩张，在相邻扩张的过程中你能不能把专才变成通才？你能不能用新的格局去用人？
以前用的是创业型的人，现在你可能要在世界五百强挖人，要用一些懂规矩，但不是那么有创意的，这其实对我们的文化也蛮有挑战的。
我觉得有一些问题要不断地问自己，问我们的核心高管：你是不是失去了对新事物挑战的勇气？你现在做的这个对吗？你是不是已经习惯了一成不变？也变得有点官僚了，只搞定自己的事情，而没有全局观？这个过程也是痛苦的。我觉得稻盛给我们很多指导，就是每一次讨论问题的时候，要把它分开思考，你要乐观地去想很多计划。
今天我们的业务已覆盖78个地区，还有6个国家要去扩张，迈出***步都蛮痛苦的：派人，还是在当地找人？对当地人赋予***的信任，还是每一个人都由我们自己派出去？所以设想、计划和执行可能是三拨人，否则你就把它混在一起了。我愉快设想的时候，他们都给我泼很多冷水，然后当计划做完我已经不想做了，就是要在这个过程中找到平衡。
第四，就是学习阿米巴，我觉得现在我还没有做好。我带着团队几次去日本，但我们不是一个制造业的公司，我们在成本分摊上的挑战比较大，可我们还是不断地努力，怎么让我们的财务更加透明，怎么把KPI变成OKR。
其实阿米巴跟互联网的模式是一样的，更小的核算单位、更透明的财务核算，让员工更有自主性和创业感，我觉得都是非常重要，值得去学习的。在学习建立阿米巴的过程中，我们就发现我们变得比较官僚。有时走一个流程，需要13个人签字。发现了以后怎样去改善，到底是谁的责任，怎么去处理，才能真正做到稻盛说的“肌肉型的经营”，特别是公司利润比较好，发展也不错的时候，浪费就变得非常非常多。
我聘了一个总经理，他是麦肯锡公司出来的。后来发现他管不住成本，我们是容忍还是配备一个管成本的高管？哪怕公司十个亿、二十个亿的利润，我们的成本还是要从每一天开始抓。去年我们就经历了这个过程，我们的收入成长没有那么好，但是因为成本控管特别好，公司的利润成长也是很高的。我觉得经营必须要非常务实，就是“肌肉型”的，没有赘肉，是一个强健的身体。
总的来讲就是，一个好的企业是在发现问题、遇见问题、解决问题中不断地成长的，可能没有**的那一天，但这几件事情确实是我都想要做到的，有好的客户价值主张、能够科技**、有新的策略以及强劲的现金流。
我还有一个体悟：做管理99%就是沟通，不断地让大家往同一个方向，哪怕它不是***的，因为指向同一个方向，就很有力量。
我们把公司的核心价值观、战略、愿景天天讲、日日讲、月月讲，让大家有一个共鸣，能够被这个价值观感动，有时候，我们的核心管理团队讲到我们的愿景，真的会眼含热泪，因为他们觉得打动内心，才可以找到想去做的这个过程。
创业者都是乐观主义者，都是看好未来才去做的，我觉得这几年的创业者比过去的***代企业家要幸福一点，***代企业家都是特别高的负债，很强的政府关系，活得很累，不管你怎么修炼心性。假如企业是以这种方法成长的，我觉得会很辛苦。
新一代的企业更多地关注产品、现金流、怎么服务客户。就像我们这种公司，负债率是0，这样才可以健康地成长，***的就看你能不能打赢市场，能不能有市场需求，我觉得这让我们保持定力和撬动更大的可能性。
我们公司已经创业12年了，我们把过去12年都归于禅定，2018年我们希望开始新的精进。
我的名字里有一个安静的“静”，上次去中国滑水队千岛湖基地划桨，我看到这么几个字：“净、静、进、竞、敬、境”，觉得蛮有感触的。
首先，你要是一个比较纯净的人，其次，作为一个企业家，你必须要能精进，而且敢于竞争。如果你不能亮剑，你可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心，看到同事、朋友要像镜子一样地能够不断去反思，就像《原则》作者达里奥说的“痛苦+反思=进步”。
CEO不能放弃的三件事
在创业过程中，我觉得有三件事是CEO不能放弃的。
***，产品经理能够给客户带来什么？也就是利他，人家通过你的公司能得到什么。
第二，怎么把公司打造成一个产品？一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势，但是随着公司从200人变成2000人、5000人，就要靠文化了，因为公司本身就是你的产品。
大家也可以看到，日本有很多企业是百年、千年的，但是这种公司一般规模都比较小，可能它就是千年烤年糕的。而我们呢？不断地想要扩大市场份额，所以守业可能是专注，但是要真正地往前发展，还是要有多元化的扩张。
第三，作为公司的CEO，怎样带领团队布局，相邻的扩张、战略的拓展都蛮重要的。
我自己觉得，在带领公司的过程中想清楚方向是控制风险***重要的核心。如果你想清楚方向了，后面的就是不断优化，虽然要花很长时间，但其实风险已经变得相对比较小了。
对于诺亚，我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕：***，围绕高净值客户需求的线下业务；第二，围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补，所有的扩张、战略、发展都比较**地围绕我们的客户需求。
在发展的过程中，我觉得诱惑特别多。你要经常去思考，到底是机会还是诱惑。
刚开始都是有机会就去抓，但是真正能长期获胜的，都是因为通过机会建立了能力。而能力的建设时间是比较长的，不是一蹴而就的，我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。
好公司是“时间的朋友”
我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”，好公司是“时间的朋友”，你看稻盛和夫这么大的年龄，经过这么多次病痛，仍然能够让公司持续地发展，我觉得他是我们的榜样，因为他在大的变化中求变。
我们已发展了12年，去年是诺亚的本命年，我们遇到挺多挑战，但是也学到挺多。我是公司的底线，就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会，每一次风险的发生都是学习、进步的机会。
***，你对市场要怀有敬畏之心，不要觉得自己好像什么都可以搞定，其实很多时候要认输，要往后退，要断舍离。
第二，当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。为什么我觉得成熟的人***自由？当你看到一个企业家从首富到一无所有，他的态度，哪些东西可以舍弃，哪些东西可以坚持，其实是蛮有挑战性的。
因此，我也问自己，假如是我碰到这个情况，我怎么处理？我该放弃哪些，哪些不放弃？怎么可以过关？
去年大家看到的三家陷入危机的大企业——万达、海航、乐视，其实都有不同的处理方法，显然万达王健林还是一个伟大的企业家，可进可退。我觉得犯错没有关系，一个会创新的团队肯定也会犯错，因为没有**。那我们怎么面对犯过的错，反而变得更加重要。
我曾经与同事们分享，其实坐飞机是很安全的。为什么安全？因为飞机是不断在修正的，人不断地修正，让它的误差率非常非常小，这是人类不一样的地方。但更重要的是，当你痛苦了，才会引发有质量的思考。没有痛苦，没有到那个关键节点，你可能永远难以深入这个痛苦。
我觉得做企业也要碰到挑战，深度地思考，穿越这个痛苦，有的时候穿越的时间还不能太短，假如你碰到一个挑战，一个月就解决了，你很快就忘了。但是，如果你一年，甚至两年都这个过程中纠结，它会形成你的记忆，这种记忆会变成你的直觉，你会更加精进。
稻盛先生教我的四件事
我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点：
***，跟我这个行业相关，稻盛在日本的泡沫过程中从来没有做过证券，也没有做过金融。在中国，理财行业有很多弊病，比如刚性兑付，又如在市场上飞单，做资金池，因为它可以比较快地增长。
我觉得稻盛让我们学会了什么叫“禅定”，选择长期的、正确的，但是慢的。短期看是慢，但长期是快的，有时候欲速则不达。这就是用远期眼光来看快和慢。
诺亚在过去的12年里有一个竞争对手，他跟我先生说，我蛮尊重诺亚的。我先生问为什么？他说，诺亚做了12年，四千多亿的规模，没有一分钱是资金池，他不太理解。
他问，你怎么能够**住这个诱惑？我觉得特别简单，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，还是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我们就不一样，我们想的相对比较长期。
第二，在阳光灿烂的时候修屋顶。稻盛说：“在相扑台的中间发力，把每一天都当成***天”，也让我非常有感触。在中国，我们都习惯于增长，诺亚上市以后增长了10倍。但是2012年我们就没有增长了，甚至有些倒退。
一个高速增长的公司停止增长是非常痛苦的，团队的问题、扩张的问题、股东大会的问题。稻盛就给我很多启发，***，我们虽然没有在2012年增长，但我们还是比较好地生存下来，有利润，没有到危机的时刻。所以我们当时就引进了麦肯锡咨询公司。麦肯锡跟我说，诺亚是他们服务的***小的公司，但是我们连续三年，每年都是几千万的投入。
稻盛还有一次讲话也给了我们指导。他说：“把萧条看成是飞跃的平台，每一次挑战都是长一个竹节，让你长得更健康。长得太快的公司有时候容易出风险”。我们从2012年引入咨询公司来重新优化我们的策略、组织结构，期间经历了非常多的痛苦，特别是我的一些核心骨干***都离职了。
离职大部分是我们主动的选择，因为你会发现在创业时就跟着你的人，当你变大、规范化、体系化了，他就不适应了。如果他能适应，他就不会在很小的时候跟着你，因为这是不一样的个性。这个过程也是蛮痛苦的。
面对萧条的对策就是你要能够放下身段，因为你的公司做大了，上市了，你可能也不去见客户了，或者你见客户时没有办法面对客户的眼睛，能够这么理解他的需求。我觉得这个时候就要有变化，要身段柔软。
第三，对人负责还是对事负责，也挺矛盾的。我觉得两者都对，人是核心，要对人负责。你要关注这个人做不成背后的原因，同时你要知道，对人负责是一个收敛的系统，对事负责是一个扩张的系统。
稻盛说过“大善似无情、小善乃大恶”。在企业发展的过程中，你会碰到很多老员工，他们跟不上公司发展，坚定地、没有敌意地拒绝非常重要。每个人都跟你讲，我在公司没有功劳，但有苦劳。我刚开始非常纠结，甚至开玩笑说，我每次看到员工不合格，我们在楼梯碰到，我都避着他走，因为我不好意思见到他，也没办法说出让他走。但这其实对公司、对他、对自己都是耽误。
我曾经招聘了一个非常重量级的人来做北京公司的老总，他就是做不起来。我也不好意思让他走，而且我觉得我要对他负责，我把他从***拉过来，他付出了很多。直到有一天我突然醒悟了，我只有对公司负责，我想把这个公司变成一个伟大的公司。这也是大善和小善的问题。所以我就鼓起勇气跟他讲，你真的不合适，我们分手吧。否则我们公司可能都做不下去了，这些过程都是学习。
当主营业务发展到一定程度，你就会面对相邻的扩张，在相邻扩张的过程中你能不能把专才变成通才？你能不能用新的格局去用人？
以前用的是创业型的人，现在你可能要在世界五百强挖人，要用一些懂规矩，但不是那么有创意的，这其实对我们的文化也蛮有挑战的。
我觉得有一些问题要不断地问自己，问我们的核心高管：你是不是失去了对新事物挑战的勇气？你现在做的这个对吗？你是不是已经习惯了一成不变？也变得有点官僚了，只搞定自己的事情，而没有全局观？这个过程也是痛苦的。我觉得稻盛给我们很多指导，就是每一次讨论问题的时候，要把它分开思考，你要乐观地去想很多计划。
今天我们的业务已覆盖78个地区，还有6个国家要去扩张，迈出***步都蛮痛苦的：派人，还是在当地找人？对当地人赋予***的信任，还是每一个人都由我们自己派出去？所以设想、计划和执行可能是三拨人，否则你就把它混在一起了。我愉快设想的时候，他们都给我泼很多冷水，然后当计划做完我已经不想做了，就是要在这个过程中找到平衡。
第四，就是学习阿米巴，我觉得现在我还没有做好。我带着团队几次去日本，但我们不是一个制造业的公司，我们在成本分摊上的挑战比较大，可我们还是不断地努力，怎么让我们的财务更加透明，怎么把KPI变成OKR。
其实阿米巴跟互联网的模式是一样的，更小的核算单位、更透明的财务核算，让员工更有自主性和创业感，我觉得都是非常重要，值得去学习的。在学习建立阿米巴的过程中，我们就发现我们变得比较官僚。有时走一个流程，需要13个人签字。发现了以后怎样去改善，到底是谁的责任，怎么去处理，才能真正做到稻盛说的“肌肉型的经营”，特别是公司利润比较好，发展也不错的时候，浪费就变得非常非常多。
我聘了一个总经理，他是麦肯锡公司出来的。后来发现他管不住成本，我们是容忍还是配备一个管成本的高管？哪怕公司十个亿、二十个亿的利润，我们的成本还是要从每一天开始抓。去年我们就经历了这个过程，我们的收入成长没有那么好，但是因为成本控管特别好，公司的利润成长也是很高的。我觉得经营必须要非常务实，就是“肌肉型”的，没有赘肉，是一个强健的身体。
总的来讲就是，一个好的企业是在发现问题、遇见问题、解决问题中不断地成长的，可能没有**的那一天，但这几件事情确实是我都想要做到的，有好的客户价值主张、能够科技**、有新的策略以及强劲的现金流。
我还有一个体悟：做管理99%就是沟通，不断地让大家往同一个方向，哪怕它不是***的，因为指向同一个方向，就很有力量。
我们把公司的核心价值观、战略、愿景天天讲、日日讲、月月讲，让大家有一个共鸣，能够被这个价值观感动，有时候，我们的核心管理团队讲到我们的愿景，真的会眼含热泪，因为他们觉得打动内心，才可以找到想去做的这个过程。
创业者都是乐观主义者，都是看好未来才去做的，我觉得这几年的创业者比过去的***代企业家要幸福一点，***代企业家都是特别高的负债，很强的政府关系，活得很累，不管你怎么修炼心性。假如企业是以这种方法成长的，我觉得会很辛苦。
新一代的企业更多地关注产品、现金流、怎么服务客户。就像我们这种公司，负债率是0，这样才可以健康地成长，***的就看你能不能打赢市场，能不能有市场需求，我觉得这让我们保持定力和撬动更大的可能性。
我们公司已经创业12年了，我们把过去12年都归于禅定，2018年我们希望开始新的精进。
