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貌合神离的老员工,HR怎么唤醒他?
2018-03-19 13:16:34
人力资源杂志     

  近日,有粉丝后台留言说:

  公司老员工较多,且部分目前贡献值不大。公司新上任领导,多次暗示HR,要及时处理公司老员工的问题,作为HR,如何激发老员工更大的潜能?面对貌合神离的老员工,该如何处理?
 

 

  在岗“退休”状,为害者甚众

  在讨论老员工的管理问题前,必须明确一点,即哪些员工可以被归为“老员工”。

  “老员工”的“老”并不是指年龄,而是体现在两方面:

  ***,资历老。这些员工在本企业的司龄较长,有的甚至在企业创业初期就加入进来,他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程,与企业风雨同舟,也因此和老板有着深厚的感情。他们对企业文化的认同感较强,对公司的依赖心较重。

  第二,贡献大。这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能,或者具有丰富的人脉等,他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。 

  过去,老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中,但目前,老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企,也在不少私营企业中显现。

  管理大师彼得·德鲁克对此早有预见,他在《管理的实践》一书中就曾预言,企业会出现一种现象:当管理者服务了一定年限以后,很容易出现在岗离(退)休状态。

  员工有早衰,组织老化加速

  管理人员一旦提前进入“退休”状态,不仅对个人的职业生涯不利,而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业,整个部门或者组织都会出现一些“症状”: 

  1.管理人员,不管是高层还是中层、基层,花在工作上的时间越来越少,无论是正常上班还是加班,已远不及初入职甚至五年前。对于他们来说,能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。

  2.相关部门的人员在业务量未增加的情况下,人员反而增加了。要不是受经济大环境影响,基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样,与日俱增,无法控制。  

  3.一些管理人员已经很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时,员工们总觉得像是证券会开盘,你一言,我一语,争执不下;而今时***,月度会议沉闷无趣,员工们要么低头不语,要么眼望天花板,整个会议既没有反映实际问题,也没有道出问题实质,更别说拿出实实在在的解决方案了。 

  4.部门与部门之间、管理人员与管理人员之间变得非常“和谐”。曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了,公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。人人都变得心平气和,把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。至于工作上存在的分歧,管它呢,与表面一团和气相比,问题及解决方案都是次要的。当然,不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知,当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态,它的员工其实已经失去了进取心,将“不得罪”与“给面子”视为工作***考虑要素。 

  5.管理人员对培训丧失兴趣,业务培训的吸引力越来越小。这是因为,大家觉得没有任何改变的动力与必要。 

  6.员工们聚在一起时,谈论***多的是工作以外的事情;对工作上的事情,包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事,只要客户不投诉,各项工作都“推着干”。员工的关注重点与思考重心已经悄悄地发生了转移。 

  7.企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。 

  管理者在岗离(退)休状态虽“病”在一人,但危害已经波及整个企业组织。当然,如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上,似乎也有所不妥,因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象,甚至可以说是近3-5年的企业通病。、

  尴尬老员工,去留皆两难 

  目前,企业中的中高管队伍多由70后、80后构成,他们为公司工作多年,曾经做出过突出贡献。他们对公司和老板极为依赖,也因此对外面的世界不再有太多的想法。除非公司主动裁人,否则他们一般不会自行离开,因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。更何况,近几年的经济形势并不乐观,走出去的风险远大于保持现状。 

  另外,老板对他们也有足够的了解与信任,而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。这种相互间的信任本是件好事,但问题就出在,如果一个体制过于稳定,人自然就会滋生出惰性。

  当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下,其工作积极性势必会慢慢消解。此时,如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒,你在这里虽然不可能发财,但也**不会失业。

  接收到类似信息后,一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟,得过且过混日子;要么思想开小差,积极发展自己的第二职业。既然工作没有太大压力,也不可能再多涨点工资,不可能靠工作发财,而自己又不可能、没勇气考虑离职,那么,为了增加收入也只能另谋出路。 

  对于这样难缠的老员工,尤其是一些中高层管理者,老板们似乎只能感叹“既看不惯他,又裁不掉他”。

  正如德鲁克所说,对于企业里面一些干了很多年的人员,我不能重用或提拔他,因为他能力不够;我也不可能让他离开,因为他在这干得太久。

  同样,按照中国人的传统观点,如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开,对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。如果这些人员仅仅是一线操作人员,影响范围可能还不会太大;但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员,那将是一件非常棘手的事。

  建立新机制,激活年轻态

  “你永远叫不醒一个装睡的人”,是说当一个人自身没有改变的动力时,施加外力也是徒劳。笔者认为,外力固然很难影响人心,但还是可以通过改变环境、制造“变化”,使装睡者无法安然静卧。 

  为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态,大多数企业通过绩效考核来激发其斗志,或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说,上述方法只要运用得当、贯彻得力,都不失为好方法。在此,笔者从纯粹的组织管理角度,再补充几点操作建议: 

  调整岗位

  一个人在同一岗位工作超过五年,企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。至于换到什么部门,是升还是降,企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门,接触新的领域,其工作状态会发生巨大的变化。跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会,提升其综合能力,也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。 

  更换领导

  如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整,那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。老员工会在与新领导的磨合过程中,从相互抱怨走向相互配合,甚至在新领导的要求下,老员工也没法再继续麻木和消沉下去。  

  设定目标

  企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计,之后严格要求,密切关注其执行结果,并将结果与经济利益挂钩。这种方法加上一系列配套方法,足以重新激发老员工的工作热情。 

  引进外脑

  通过引进外来人员,或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法,激发老员工的工作热情。  

  退居二线

  如果上述方法都不管用,也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位,就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位,适当充实一些新鲜血液到一线,为企业注入一些活力。 

  内部创业

  假如企业可以提供相应的机会和平台,也可以让一些老员工在公司的支持下,走上内部创业之路。内部创业可以一举两得,一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入,二是让他们在创业过程中恢复能量,重新找到工作的激情。

  德鲁克曾经说过,制度的本质是激励。对于老员工,企业既要以安稳来奖励他们的忠诚,又不要以**的稳定来变相消磨他们的斗志与进取心。激励那些为企业奉献了青春的老员工,让他们重新焕发出激情与干劲,而不是早早步入“准退休”状态,这其中大有学问,更是一种管理艺术。
 

 

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