管理可以简单分为事前管理、事中管理、事后管理。事前管理如经营计划和财务预算，对企业的要求较高，需要较强的预测能力；事中管理如监督检查，对企业的要求一般，主要体现在执行力方面；事后管理如统计分析，对企业的要求低。面对已经发生的事项，如果都不能进行很好的核算，企业怎么可能从事后管理走向事中管理乃至于事前管理？！

　　计划的准确性首先来自总结的深刻性。在经营管理信息核算的基础上，通过深刻的总结，企业能够找出影响目标达成的关键因素究竟是什么，这些因素通过什么方式在发挥作用，进而思考采取什么样的措施才能**改进。这些改进措施就是下一阶段的计划工作，从而实现计划-总结-计划（改进）-总结的良性循环。
 

　　经营管理核算首先是一个组织概念

　　阿米巴经营非常强调组织管理，为了实现阿米巴经营，需要构建相应的阿米巴组织。在此过程中，应坚持如下原则：

　　1.独立核算主体尽可能包括完整的业务链条。

　　随着企业规模的扩大，传统的职能型组织越来越不适应，突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断，生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时，销售抱怨生产产品的质量不行，生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接，如此种种，官司不断，内耗严重。

　　为什么会这样呢？因为销售只顾拿订单完成合同额目标，好不好做出来那是生产的事情，反之生产部门当然希望采用优质原材料便利地把产品生产出来，客户的要求不应太苛刻，至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质，核心是利己，而不是利他。

　　尽可能包括完整的业务链条，这里的“完整”，是指重新定义各个主体的责任，建立市场导向的内部客户体系，比如生产系统的客户是销售部门、供应商是采购部门，内部模拟市场化，这样每一个阿米巴都是具备供产销功能的利润中心。

　　2.经营管理系统简洁**。

　　经营管理系统不直接创造价值，在满足需要的前提下，越精简越好。企业发展初期，乃至于只有一个经营管理部，关键是各项管理功能要健全，随着企业的成长，可以逐步从一项功能裂变为一个部门。

　　经营管理系统不仅存在于集团总部，也存在于事业部和基层阿米巴内部，由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

　　在京瓷的实践中，整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去，作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用，因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求，抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。

　　3.设立多维动态阿米巴组织。

　　阿米巴组织的设立不拘一格，可以是一个片区、一类客户、一种业务，也可以是一道工序等，核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟，由此企业中可能存在数千个阿米巴组织，它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

　　阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况，因人设组织与因事设组织相结合，教条式的因事设岗是不存在的。

　　总之，**划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。

　　如何建立经营核算体系

　　阿米巴强调“销售额*大化、费用***小化”，为此需要建立一套完整的经营核算体系。

　　1.经营核算的目标是“销售额*大化、费用***小化”。

　　在我们通常的理解中，销售额*大化与费用***小化是矛盾的，因为销售额的增长需要投入更多的费用。如果抱持这样的心态，就没有强烈的意愿去控制费用开支。

　　阿米巴的理念不是如此。阿米巴经营认为，真正**的企业是能够**实现销售额*大化与费用***小化。阿米巴经营回归了质朴的思考，利润=销售收入-成本费用，企业要想获得更高的利润水平，就必须实现“销售额*大化、费用***小化”，**的企业往往都是能够**解决这一看似矛盾的管理命题。

　　销售额*大化，倒逼企业思考：如何不增加费用或者少增加费用获得更大的销售额呢？是否可以增加附加值高的产品销售，是否可以瞄准支付能力和支付意愿更强的客户？

　　费用***小化，倒逼企业思考：不是那么先进的设备是否可以生产出同样品质的产品？是否可以通过价格便宜的原材料替代实现同样品质的产品？是否可以通过优化设计降低成本费用？

　　“销售额*大化、费用***小化”不仅仅是一种目标，也是一种思维方式。企业经营管理过程中，正是通过坚持这样的管理思想，从两个视角去持续创造利润。

　　2.建立纵向一体化的核算指标体系。

　　所谓的一体化，是指自上而下从总经理到基层员工的指标分解体系，以及自下而上的经营管理信息层层汇总体系。

　　首先是指标的系统性。例如，销售阿米巴的指标包括销售额、回款额、应收账款余额、销售管理指标。尤其是产品的库存作为销售的指标，本质意味着一旦销售向生产下了订单，就必须接受相应的供应作为库存，其他阿米巴也是同样的道理。

　　其次是指标的细化。指标尽可能细化，这样才能找到对利润影响的真正因素。例如，差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。基于细化的指标，通过历史数据的对比分析、与其他指标的相关性分析，很容易判断出指标背后的经营管理水平。这就是用数字说话。

　　第三是指标的时效性。指标信息所反映的时间越接近当下越好，能做到实时统计*好。当然这需要借助于必要的信息化系统和商务智能系统，如果信息化系统暂时跟不上也没有关系，格式统一、字段定义明确、逻辑关系清晰的电子表格也能够满足眼下之急需。

　　第四是经营管理核算体系的指标应通俗易懂。努力学会说人话，大道至简，正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工，不同层级员工的专业管理素养不同，因此要用大家听得懂的话去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群众一针一线”一样，沟通的目的是让人理解，文采和专业术语不重要。

　　第五，经营管理核算体系与业务系统密切结合。对于大多数中国企业而言，应认识到核算体系的建设是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴经营的核心理念基础上，坚持二八原则，不停地抓关键，逐步补充完善。什么是关键？通常是业务成长的关键点、业务转型的关键点、业务升级的关键点。把这些业务关键点逐步纳入企业经营管理核算体系中去。

　　经营核算体系应引入时间维度

　　我们总是讲事物往往是“时间的玫瑰”，时间是一个神奇的变量，一旦将时间这一因素考虑在内，很多事情都将重构。

　　中国企业很重视劳动效率指标，比如劳动生产率=销售收入÷员工数量。虽然在实际应用过程中，对于整个企业而言还可以使用，因为公司的销售收入是好计算的，但是到部门层面则无法计算，因为没有办法计算各个部门的销售收入。作为分母的员工数量，也没有精确为工作时间，没有区分为正常工作时间和加班时间，更没有计算为其他部门服务的工作时间，无法实现阿米巴经营中所强调的“单位时间核算制”。

　　引入“单位时间”的概念，企业就能够计算出各个组织的经营效率，因此企业不仅仅追求经济附加价值的提高，同时关注单位时间的产出效率。我们经常看到一些中国企业的广大员工陪着老板加班的情况，常常出现为加班而加班，为了做给老板看而加班，原因在于企业没有一套完整经营核算体系去评估各个部门的工作状态，只能通过“看”，既然你想看，我就做给你看，这种表面文章背离了企业经营的宗旨：销售额*大化、费用***小化。

　　经营核算体系中的市场化定价机制

　　稻盛和夫先生在阿米巴经营中反复强调市场化的定价机制，我认为这是中国企业推行阿米巴经营*具挑战性的课题。结合京瓷的实践，市场化的内部定价可以从如下几个维度去思考：

　　1.订单式生产。订单式生产产品往往属于非标产品且不备库存，价格通常表现为一单一价，无法预测。这种模式下，可以把销售部门视同生产部门的销售代理机构，销售部门只是按一定比例获取销售佣金，产品售价的变化与生产部门的销售收入直接相关，这样就把生产部门推向了客户一线，极大强化了生产部门的客户意识和市场意识。

　　2.库存式生产。库存式生产产品通常属于标准化产品，根据对客户需求预测的基础上制定生产计划。因为客户的需求比较好预测，相应的产品售价也比较好预测。这种模式下，由销售部门与生产部门约定一个产品内部转移价格，该价格一定时间内相对固定，当市场行情发生明显的调整，该内部转移价格也进行相应的调整。这样的话，**地将市场压力传导给生产部门。

　　总之，阿米巴不仅仅是一种管理方式，更是一种经营管理哲学，对于中国企业未必完全适用，但是其思想内涵和管理形式能给我们很多的启发。