在一些公司，企业运转完全失灵，员工整日怨声载道，恨不得立刻辞职。而在有些团队，每个人都合作无间，朝着共同的目标努力。丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）带着他的新书《文化编码：大获成功的企业秘诀》（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups）接受了沃顿知识在线节目的采访，分享他的研究成果，介绍为何说企业需要展开一次“文化俘获”（culture capture）。

　　以下是采访内容编辑版本：

　　沃顿知识在线：作为克利夫兰印第安人队的特别顾问，能不能说说团队文化对于一支棒球队来说有多重要？

　　丹尼尔·科伊尔：意味着一切。大家整日在一起，能产生化学反应的团队会让人感觉良好，而这*终会体现在赛场的表现上。这个道理不仅适用于赛场，还适用于企业、艺术、家庭，以及我们生活的方方面面。

　　沃顿知识在线：在本书一开头，你提出了一个重要的问题：为什么有些团队能做到1+1大于2，而有些却是1+1小于1？问题出在哪里？

　　科伊尔：这就好比圣杯的传说。我们都曾体会过，在一个集体力量大于个人力量的团队里，你会感受到那种联结和归属感，那样的团队能铸就伟大的成绩。哈佛大学曾做过一个研究，跟踪不同的团队，结果发现，高合作文化团队10年内取得的净收益是普通团队的782%。

　　有很强的企业文化无疑是关键。我们一般认为，文化属于软技能，无法确切定义，微妙且复杂。但科学研究为我们揭开了企业文化的面纱……这不是一套言辞，而是一套行为的语言，能够创造开放性、充分沟通信息，指明前进方向。

　　这套古老的行为语言早已写入大脑，它能带来安全感。我们和其他人精确地分享信息，创造一个故事，帮我们决定方向。所有伟大的团队都具有这个共性。无论是海豹突击队、皮克斯动画公司还是圣安东尼奥马刺队，除去各色表象，他们作为团队在本质上都是相同的。

　　沃顿知识在线：海豹突击队和圣安东尼奥马刺队有什么可比性呢？

　　科伊尔：乍一看上去，他们的差异不能再大了。但如果深入观察，你会发现其实它们做的事情没什么不同。

　　好的团队首先要允许成员据实相告。如果***说：“嘿，我并不是什么都知道。你们有什么想法？”这个信号很强大。如果团队想要成功，成员之间就要能精确分享信息，必须相互袒露真实情况。

　　我觉得人们可能对一个问题有所误解，那就是袒露弱点所能起到的效果，以及对其它成员开诚布公的效果。

　　海拔突击队里有一位指挥官，名叫戴夫·库博(Dave Cooper)。抓住本·拉登的那支团队就是他负责训练的。我在书里介绍了关于他的故事。他曾说：“一个长官*重要的四字真言就是‘我搞砸了’（I screwed that up）。”他之所以这么说，是因为军队里等级意识往往根深蒂固。我们通常会觉得，长官就该连子弹都不怕，就该时刻充满自信。但是实际上，好的团队并不一定如此。

　　圣安东尼奥马刺队的教练格雷格·波波维奇就会对球员如实相告自己的想法，同时他发自内心地爱护自己的球员。球队紧密团结，这样的团队能带来安全感。波波维奇**精通此道。你会看到他在场上大呼小叫，和球员的联系从不中断。但你肯定看不到，他们球队一同用餐的频率甚至高于绝大多数家庭。波波维奇乐此不疲地为球队预定餐厅、还会点酒。

　　有一天我去拜访马刺队，正赶上他们前一天输了比赛，教练正要给他们放录像。但是，波波维奇给他们放的并不是比赛录像，而是CNN关于《1963年民权投票法案》的纪录片。他组织大家展开讨论。能看得出来，他真心想知道球员们是怎么想的。当时要是你们会怎么样做？你们的祖父母是怎么做的？他所表现出来的关心和好奇，不仅仅是出于工作，还是出于对个人的关切。这些行为传递出明确、有针对性的信号：我们彼此紧密相连。

　　沃顿知识在线：那么海豹突击队是如何保持成员之间彼此关切的呢？

　　科伊尔：他们把袒露薄弱点变成了一个日常习惯。这件事适用于生活的方方面面。他们管这叫做“行动后评估”(After Action Reviews, AAR)。海波突击队每次行动或者训练之后都会停下来、圈重点、回答三个问题：哪些方面进展顺利？哪些方面进展不顺利？下次有什么别的办法吗？

　　参加这种会议有点难熬，因为大家会直面缺陷，公开讨论薄弱环节。但这也是一个集体能在一起做的*重要的事情之一。绝大多数群体不能获得很好的反馈，要么就是刻意隐藏事实，要么就是不能就重大问题和信息展开坦诚交流。“行动后评估”就像是一台信息处理器，帮人们就需要共同解决的问题搭建起共享的思维模式。

　　沃顿知识在线：你说团队必须建立安全感，你是指什么？是不是让人们感受到一种归属感，从而相信自己能取得成功？

　　科伊尔：对。不仅是要表达“康巴亚”(到这儿来)、这儿温暖又舒适、我们喜欢你那种。一定要明确，就好像是在说：“在这里我们彼此紧密相连。”我在书里记录了一次很棒的经历。有一家公司总留不住人才。于是他们调整了培训内容，增加了一个小时的提问时间：你感觉*棒的一天都做了什么？你感觉*糟的一天都发生了什么事情？假设我们身在一个沙漠荒岛，你觉得哪些技能有助于活下来？结果，那个小组的留存率上升了270%。这就是一个明确的信号：“我们彼此相连，我们共担未来。我们在关注你。”

　　沃顿知识在线：说一说信任的重要性吧，无论是对领导层还是对同事之间。

　　科伊尔：研究结果以及这些群体的习惯都显示，当一个集体敢于暴露弱点时，信任自然也就建立起来了。

　　团队聚在一起展开“行动后评估”或者探讨实际发生的情况以及错误，那种相互袒露弱点的行为能够铸就一种亲密感。就好比文化上的柔术（cultural calisthenic）。人身上的肌肉如果感知到疼痛，就会越变越强。群体的变强方式与之如出一辙。你不能被动等待信任凭空出现，而是要通过有针对性地向彼此坦诚来建立信任。

　　沃顿知识在线：你也例举了一些案例来说明这种文化编码并没有成功。

　　科伊尔：我曾拜访过世界各地一些非常**的企业文化，并深入其中。我也见过一些*糟糕的。我曾在蒙大拿州、北达科他州研究过负责操纵导弹发射井的人员。那儿的文化无疑是很糟糕的，错误百出，士气低落。这真是太不幸了，毕竟这些人是控制导弹发射按钮的人。

　　但问题在于，之所以会这样，是因为那种工作毫无安全感可言。他们偏居一隅，精神上十分孤单，但他们又必须做到**无缺。一旦犯错误，这些人就会被降级。在没有安全感的环境下，就别指望别的什么了。安全感与紧密相连是金字塔的不二基石。这些不存在，文化从何谈起？如果没有给犯错留有余地，我们就不能谈关联性。

　　因此，智慧的文化允许人犯错、有弱点，并尽早补偿。他们要敢于说我们并不是无所不能的。我们要对搞砸事情有所预期，但是希望你汲取教训。在旧式**型文化模式下，人们不能犯错，***掌握所有答案，但这种仅适用于解决简单的问题。当世界日趋复杂、发展越来越快时，你需要通过组织实现知识的普及，需要让大家共担风险才能越来越好。以前的模式不再奏效了。**的方式就是创造一种安全的相互关联，要通过弱点和目的来建立，从而打造一个巨人，一个大于个体集合的、更加智慧的集体。

　　沃顿知识在线：公司是否认可积极文化的重要性？

　　科伊尔：是时候谈谈其中的显著区别了。通常我们对于文化的反应是：“我们需要让这儿变得既好玩儿又有参与氛围。我们可以提供桌上足球游戏、来一些刺激的比赛。”一起感受欢乐固然重要，但我觉得欢乐有两种，一种是浅层欢乐，包括桌上足球这种；另一种是深层欢乐，是指员工对正在发生的事情握有主导权，比如公司为员工拨款用来改造办公室，或者员工可以重塑HR部门等等。*近有一个研究就发现，注重深层欢乐和体验的公司的盈利水平，是注重浅层欢乐或者仅仅强调参与的公司的四倍。

　　沃顿知识在线：你还提到了目的性也很重要？

　　科伊尔：毫无疑问，皮克斯的情况就是如此。他们曾就风行一时的《玩具总动员》做过一次后续调查。其中一个环节是提问题：“我们现在的真实情况是怎样的？我们接下来要做A级作品还是B级作品？”他们选择的是……勇攀高峰。他们渡过了危机，完成了《玩具总动员2》，并形成了一套流程和明确的文化。

　　不过，我们并不是非要等到危机出现才能形成组织文化。*好是从日常做起，避免危机，尝试做一做“文化俘获”。深层次剖析你的现状。用两个问题来帮你剖析：1、在这个企业里什么样的行为会获得奖励？2、用一个故事来说明这里发生过别的地方不曾发生的事。排出优先顺序，以此形成强大的力量，在企业发展的艰难时期可以为大家指明方向。

　　沃顿知识在线：能否从招聘流程中确认这个企业的文化？

　　科伊尔：有些时刻确实有助于定义企业文化。对于任何组织，能够明确其文化的两个时刻就是：有新人进来的时刻，和开除某人的时刻。这也是为何企业对那种聪明机灵的人渣*难以容忍。在这些地方，害群之马是呆不久的，因为***希望保护组织，因此无论这种人多聪明也不行。人渣式的行为会拖整个组织的后腿。

　　沃顿知识在线：能否谈谈好的文化如何有利于盈利？

　　科伊尔：一个企业*为可贵的资产、有时也是*可贵的弱点就是它的文化。我们看到一些公司因为文化而变得强大；也看到一些公司因为不注重文化而衰败。企业文化是实现组织成功*伟大、*有力的工具。然而我们目前对其的了解却像是停留在中世纪。科学赋予我们思考、研究和掌控文化的新方式，这真是令人满怀期待。