争当***（*强、*快、*好、*大）是人们在商业经营和个人生活中自然产生的期望，能够成功成为***的人或企业会受到人们的敬畏，尤其是有真材实料的创新者。

　　某些中国企业秉承的是快速跟随的战略，伯科扬信息咨询公司*近在考虑其动机时，对创新愿望这个主题进行了大量的思考，并对他们的未来进行了一些猜测。我们已经探讨过，迄今为止，中国企业*爱复制的并不是行业***的商业模式，而是在行业内具有实力的追随者的模式。中国企业所用的商业模式各有不同，但一般都是“提供品质接近**竞争对手，但价格低得多的产品”，在此基础上加以变化。迄今为止，大多数企业并没有展示出在设计、技术或功能上超出对手的趋势或能力。

　　在中国本土市场，追随者企业有足够的能力实施敏捷法则，抢先借鉴创意和理念，凭借以降低成本为目的的快速创新胜出，自己转型成为亚军，称霸中国市场，而非沦为第三、第四名甚至不入流的公司。少数公司，比如已经崛起为**化企业的华为，靠的是给中国、其他发展中国家乃至欧洲、日本和北美的电信客户抢先提供更优化的价值主张。在这一蜕变过程中，华为对自身的定位是在要求更高的市场中取得越来越多的成功，绩效也因此得到显著改善。然而，尽管华为极力展示自己申请了数量惊人的专利，但市场的主流看法仍将该企业视为追随者，而非**者。

　　伯科扬的客户经常很自然地问我们：中国企业究竟什么时候才能不再做“追随者”，变成货真价实的创新者。这个问题很关键，因为市场中的**企业只要保持技术**，发扬创新精神，就有可能在要求*高的细分市场中，不断击败快速跟随者。然而，如果中国企业真的转型为创新者，他们会在各个细分市场中都面临更多挑战，而不仅仅是在他们擅长的、价格优势起极大的作用的中端细分市场。

　　追随者模式：存在即合理

　　有些批评者不认同这一观点，他们看过追随者把产品的定价压到了难以置信的地步，常常低于竞争对手买原材料的成本价。人们容易认为追随者型的公司的商业模式是不可持续的，只不过是烧钱抢市场。在批评者看来，中国公司是依靠“自我牺牲”挣扎在价格战的底层，以换来成长壮大的机会，但很快那些“品质上几乎一样好”的产品会被迫将价格提升到接近**标准的水平。等到了那一天，这些中国公司的情况会大有不同。如果他们对追随者模式的判断正确的话，那么其他企业或许不必对追随者型企业的出现太过担心。

　　但那些对追随者型企业不屑一顾的批评者应当听听伯科扬的某位客户讲的一个故事。这位客户跟随分公司的负责人拜访一家中国企业，这家中国公司是他们在当地建筑材料市场的竞争对手。走访了几位当地企业后，这位分公司负责人在判断中国公司听不到自己说话内容之后，就立刻感叹：“我们的产品卖70美元。这家公司卖7美元。我们**不可能卖出7美元的价格。有些产品看上去挺不错，可你卖7美元是没办法赚钱的。”结果，客户认为对方没有领会自己此行给他们敲警钟的意图，因而有些不爽，于是回答说：“你或许注意到了，这些家伙开的是奔驰S级的轿车。很难相信这些人没兴趣，或者说没能力赚钱。是不是更有可能他们懂得如何用7美元的价格制造和销售100万件商品，而不是在高端市场挂70美元的高价却只卖出1000件？”