接到《今日人像》的约稿感到有点受宠若惊，因为这是一本引领国内摄影界风尚的杂志。我虽然在工作室行业奔走5年，略有已见之外，实在没啥建树，至今仍然只能以奔走自居，我的8A2视界摄影机构与成都的V2、北京的八月，上海的唯一视觉等高墙玉瓦相比只能称为茅草小屋。但机会难得，惟有以百家争鸣的心态分享自己所见所得，与大家一起浅谈这个话题。

　　业内工作室规模的划分：

　　1、 纯作坊式：
　　这类应该属于工作室行业大军的最初形成组成部分，也是在经过多年磨练渐渐成熟的市场状态下保持着的最多的规模形式。其特点是摄影师就是老板，化妆师为老板娘（也有可能是其他工种）。3~4人乃至更少就运作了整个工作的各个环节，有着“一个人吃饱全家不饿”的优势，所以有生意就做，没生意也不愁。其最大的优点是机构小，船小好掉头，能在各种市场变动的缝隙中游刃有余，且因为人员单纯，所以对顾客的服务堪称亲人般的服务，因此不乏口碑甚好之类。但弊端也因服务系统不完善，摄影师技术参差不齐而显而易见。

　　2、 半作坊半公司化：
　　这类工作室大部分是基于纯作坊式发展起来的，因为纯作品的口碑越做越好，转介绍的增加让部分从业者开始思考服务的完善、技术的品控、可持续发展等问题，半作坊公司化就是解决了这些问题之后催生出来的产物。他们的特点是经过一段时间的经营，开始拥有了初级的职能部分划分，拥有了专门的服务人员（但还不能称为体系）。优势在于比纯作坊式有更强的客户消化能力和客怨解决能力，但是因为这类工作室的经营者大部分都是科班技术出身的人才，而非在市场运做中成长起来的科班经营者，所以对市场的把控和可持续发展的前瞻度不够，以及行业危机感的缺乏，导致这些工作室一旦遇到大的市场危机和变动就显得捉襟见肘了，而加上构架初成成本较高以至于难以像纯作坊式那样游刃有余，更不具备下面我们要说到的纯公司化机构的抗风险能力。

　　3、 纯公司化：
　　这类机构在传承了工作室本身的优势之外，在门市营销中吸收了传统影楼的优势，还在公司运作、品质控制、人力资源、财务管理、市场推广等方面引进了先进的系统，让整个公司运营得井井有条，真正成为行业的领军者，具务了强大的产品开发抗风险能力，在行业内保持着稳步发展的步伐。其形成过程一般有三种形式，一是进入行业时间较早的从业者中的佼佼者，他们很快地看清了市场的发展趋势，并用很短的资金积累期完成后迅速作出了反应，制定出战略和战术，简单地说就是“在正确的时间、用正确的人、做正确的事”，其代表人物有行业福州的缔造者V2张大光还有八月照相馆的刘文僭以及上海唯一的贺军等佼佼者；二是在行业中做出一定实力以后成功吸引资金注入，并在良好的市场战略的运用中拔地而起的；三是国为从业者有良好的行业资源，且具备行业资源的整和能力，将资源转化为资本的。这就是我们这个题目所说的“做大”的概念。

　　浅析“做大”的经营模式：
　　时间累积加正确决断，这种方式我个人认为在目前的工作室市场中已经相当困难，毕竟已经不是当年的蓝海市场，而是一个红得发紫的红海，没有强大的资金后盾的新起之秀，在如此激烈的竞争中很难在市场中突出重围，就算拥有相当优势的差异化产品和正确决断，也需要经历一个不短的时间考验。

　　1、 外来融资：
　　我认为在现行状态下有一个可行的办法，但是它有几个前提，首先，从业者必须具备一定的市场经验也就是从业时间，并在此之上其企业要有很好的市场知名度和本身实力，不然很难激起投资者的兴趣，最重要的是要有系统并正确的经营战略和产品优势，才能在融资过程中保证投资者的信心，让融资顺利完成；在融资成功后的经营中不断地去磨合和调整，就好像我的恩师“步步为赢”的顾均贤所说的“目标是写在水泥上的，而计划是写在沙滩上的”，不会出现投资者中途撤退的情况，这样才能以融资完成而“做大”。
　　2、 资源整合：
　　这种方法适用于有想法有干劲但缺乏资金的从业者，但是它的局限性很强，要求从业者拥有宽度和深度兼备的行业资源，并具有很好的运用和整合能力，但具有这些能力的工作室并不多，所以，要运用这种方法首先要想办法扩大自己的行业圈子和行业知名度。说道行业资源，我用初浅的行业经验来解释，它包括：婚庆用品提供商、同行但不同地的从业者、具有市场竞争力但不是谁都可用的外景地、资深的摄影人才等等都可以说是行业资源，简单举例说明，8A2视界摄影机构曾经利用与旅游合作商家的协作降低了去九寨沟的拍摄成本，并与不同地的影楼同行一起，利用九寨沟风景的市场差异性来吸引顾客拍摄，即各地同行一起推广、收客，并通过旅行社把顾客带到九寨由8A2视界摄影拍摄，其间省却了很多成本的同时又保证了客源，在这种合作顺利完成几次后，并在三方都得益的情况下反复复制，这就是资源整合的“做大”。