《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，“有活干，她就兴奋，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能够怎么样，可以怎么样，她就几乎不想。就算偶尔想想，她的想象力也就局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个exceed（卓越）之类的”。作为一个公司职员，拉拉向来认为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用？

　　基于上述认识，拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。李斯特虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以动，搞得拉拉做起事来缩手缩脚，时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则沟通后，他便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。

　　这是杜拉拉的幸运，她碰上一个对她放手的上司，碰到了一个愿意给她空间的上司。

　　充分授权的必要

　　其实，这种“充分授权”中国自古以来就有。西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒有一天问他，全国一年审决了多少案件，一年的财政收支有多少，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒有些不高兴地追问：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”皇帝连声说好。

　　同样身为丞相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓是殚精竭虑，呕心沥血。他不仅“自校簿书”，而且事无巨细，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾。他在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”而且他的对手司马懿也评价他说：“孔明食少事烦，岂能久乎！”在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了独角戏。后来，“西蜀无大将，廖化作先锋”，就与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有关。由于诸葛亮过于能干，既出主意、做决策，又定计划、打头阵，活儿他几乎都干了，导致其手下仅仅是一个个只会走动的棋子，没有独立的思想，没有应变的能力。具有经天纬地之才的诸葛亮，最后却落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”的悲剧下场，这不能不说是领导者不善授权的失败和悲哀。

　　很多爱好权力的管理者会有这样的想法：如果我把权力授予下属，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然。1994年年初，当杨元庆向躺在病床上的柳传志辞行出国时，柳传志说：“真是对不起，我无法兑现让你出国的承诺，我希望你能来负责新成立的微机事业部。”杨听了柳的劝告，留下来。柳把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全都交给杨元庆——这是原来四个副总裁掌管的权力。在以后的几年中，杨元庆则利用手中大权和他在CAD部获得的营销经验，彻底改造了公司的体制。

　　柳传志在多年以后承认，把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部成立那一天，他拖着多病之身来到会场，告诉大家：“现在我感到紧张，满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛，背水一战。首先要大家明白，后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。”他把自己对于联想微机事业的最后希望托付给杨元庆。后来人们谈论当时情形，都说微机事业部的成立及杨元庆的出现，成了联想微机的转折点，而且也是1990年代整个中国微机事业的转折点。其实,当时所有人都拿怀疑的眼光打量杨元庆，柳传志也不例外，只是当时自己重病在身，也没有更适合的人选。所以，柳传志在让杨元庆放手一搏的同时，也为自己留了后路。当时联想微机的销售额在公司只占12%，就算全都赔光，还不至于满盘皆输，无非是退回到代理商的轨道上来。

　　和联想的柳传志相比，创维黄宏生对张学斌的授权就显得被动多了。张学斌是在2004年黄宏生出事后才被授予“全权处理创维事务”重托的。当时，供应商在创维工厂外排着长队催款要账，投资者开始抛售股票。同时，创维还需要在这个危机中重新取得公众和政府的信任。张学斌领命之后，果断采取措施，首先大面积战略收缩，保证公司的现金流和稳定的利润，保证上市公司的赢利。他不但“否定”了黄宏生布下的多元化战略，也否定了临危受命担任创维数码董事局主席的王殿甫，重新将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉及的所有产业都围绕着彩电业务。他先后砍掉了软件、电脑、小家电等业务，直到2008年6月将创维手机80%的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，战略收缩才算告一段落。

　　黄宏生获罪时的2004年，创维销售收入刚刚步入百亿元的门槛，到2009年12月底，创维的销售收入已经超过230亿港元。

　　现实情况中，在“控制理念”主导下，高层总是难以在一切运行良好的情况下放弃“控制”，自觉地给杜拉拉们一个空间，而总是什么事情都得老板说了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路进行，老板不想干的事情绝对不能自作聪明，老板说白的东西，你千万不能说黑。于是，在这样的意识形态氛围里面，企业表面看起来稳定、服从、步调一致、齐心协力，而实质上如同一潭死水。表面之下的实质则是机械、被动、盲从、不作为、不负责。

　　这种“控制理念”衍生的后果是：虽然员工岗位职能的有效控制方面效果很好，但员工的创造性、主动性、发散性思维等文化精神力却被人为地遏制了。

　　思科公司总裁约翰•钱伯斯也许最明白这个道理，也做得最好。钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何对人员合理地进行统筹安排。是的，个人的能力有限，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。

　　万科的王石也是个擅长给杜拉拉们空间的老总。在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，现在，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而长了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。

　　1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定5年计划的时候，他还从中扮演了重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失，到2004年制定新的10年计划的时候，整个计划都是郁亮带领着管理团队做出来的。

　　王石承认，郁亮的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte Homes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4%，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。

　　放手的境界

　　放手就是放权。个人的精力是有限的，如果事无巨细，都身体力行，那到头来肯定会身心疲惫。管理者学会把一些事情交给下面的主管，这样既能减少自己的工作压力，同时也可以营造企业民主管理的氛围，锻炼各级主管的工作能力，提高他们的积极性与责任感。当然，在选人时要有眼光，而且要与主管们经常交流，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特充分授权同时也给予专业指导的情况下成长起来的。

　　放手也就是放宽。不要抓住下属的小毛病不放，每个人都有缺点，不要把这些小毛病扩大化。每个人都很注重自己在上级领导心目中的形象，揪住他们的小缺点、小毛病不放，容易让他们错误地认为自己在上级领导心目中是一个不合格的主管，这样有时会使他们逐步丧失自尊心，一旦突破这个底线，会自暴自弃。给下属一个改过的机会，强化优点，淡化缺点，让他们增强“自己是一个好主管”的意识，逐步改正身上的缺点与毛病。

　　放手也是放心。管理者如果时时处于紧张的事务管理之中，就会损害自己的身体健康，而且容易把自己的心情不知不觉地带到公司事务中去，使管理过程情绪化，也自然而然地传递给主管，在过分紧张的氛围中，主管的身心健康会受到影响。

　　放手不是放任。做到宽松有度，公司管理要宽一些，但要防止主管“以恶小而为之”的故意行为。放手并不是让不良行为、不良现象滋生蔓延而置之不理。

　　放手不是放弃，放心不是松心。管理者如果只是关爱公司里的优秀职员，而放弃对落后者的关注，则是公司管理上的势利眼现象。落后者更是公司管理的重点与难点，对他们的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表现。对他们既不能“一棍子打死”（给他们以缓冲的空间与改过上进的机会），又不能漠不关心。对于这些职员的管理做到不离不弃，不骄不躁。一个微笑、一句关心的话语都能拉近上下级之间的距离。

　　放权就是公司管理中的民主；放宽是公司管理中的缓冲策略；放心就是公司管理中的平和心态。有一种爱叫做放手，有一种管理也叫做放手，因为公司管理也是对职员爱的表现。