设想一下这样的场景：你被某人带到一座孤岛上，随身携带了一袋谷种和一些菜种，还有一只小鸡。某人对你说，"现在，你的食物得靠你自力更生了。我知道你以前没种过庄稼，也没养过鸡，但是我绝对相信你有这个能力。"然后他坐船走了，剩下你一个人孤零零的在孤岛上谋生存。

　　这家伙疯了吧？为什么他不呆到教会你一些种地和养鸡的技能，等这儿的庄稼与动物开始进入第一个生长季节再走呢？在你想明白这些之前，你有可能会饿肚子了。把你置于这种境况下的那个人可能是被误导了，而最糟的情况是他完全忽略了你是新手的事实。

　　然而，无数公司的新晋经理都是直接被上司告知，“以后这个团队就归你管了。我知道你缺乏这方面的经验，但我相信你有能力管好他们，祝你好运！”

　　如果这些下属不介意你管理他们的方式，而且他们的绩效也完全不依赖于你管理他们的方式，那么你就这样匆匆上任也没什么不妥。问题是，他们介意，他们的绩效也跟你的管理方式息息相关。那么，你如何应对这样的挑战？我们用园艺来做比喻，具体说下这个问题。

　　翻土--打好良好基础

　　每个园丁都知道翻土是成功栽培植物的第一步，也是最大的秘诀。管理术语里的倾听就相当于这里的翻土，这是确保你未来成功的基础。

　　作为经理，你必须停止夸夸其谈，学会认真倾听。一个行之有效的办法是：在给出答案之前先提问。当员工带着问题来到你的办公室，希望从你这得到一个解决方案时，请你在做出回应之前停顿一下，先问对方一些问题。例如，你可以问他，"截至目前为止，你为解决这个问题做了哪些努力？"或者，"你觉得我们应该怎么做？"如果你这样做了，就会发现有意想不到的好事发生。

　　计划--有目标的前进

　　好的园丁会在开始购买植物前，在脑子里计划他希望打造出一块什么样的花园。在决定下来后，他们就会去采购能满足其设想的植物。

　　同样，出色的经理都很清楚他们想打造出一个什么样的团队，然后他们会去挑选合适的人员来帮助自己实现这一切。例如，假设你主管着一家医疗器械公司的生产部门，你希望你的团队有高度的组织纪律性且工作效率高，因为从事这个工作是不允许出错的。你要找的应该是那种性格严谨、自律性强，并且会严格执行上级命令的人。倘若，你公司的产品是儿童玩具，那么你想建立的团队应该是一种组织宽松且鼓励自由思考的团队。你要寻找的员工应该是那种富有创意、头脑灵活并且爱玩会玩的人。

　　人才和职位的匹配度一定要在搭建团队之前，有计划的准备，才能未雨绸缪。

　　挑选植物--合适的才是最好的

　　一旦园丁决定了他所需要的植物，接下来的一步就简单了。他只要移步苗圃或是花卉中心，读一下挂在植物上的标签，根据上面的信息他就可以掌握这些植物要求的生长环境是什么样的，这样他就可以快速决定这些植物是否适合于他正想打造的那个小花园。

　　不幸的是，应聘者不会挂着标签来应聘。那么，聪明的经理会怎么做？面试是第一招，但是很多经理都承认自己的面试技巧不佳。下面的方法可以帮助你迅速提高面试技巧。

　　第一，少说话，多倾听。第二，不要问一些明显有标准答案的问题。比如，"你最适应什么样的管理风格？"这个没有明显的标准答案，那么应聘者只有实话实说。无论如何，你都将获得更多对你做出招聘决定有用的依据。

　　栽种--把握培养的"度"

　　当园丁选好了他要种的植物，接下来就是确保它们都被好好地种下去了--不能种得太深，也不能太浅。同样的道理，作为新晋经理的你，也要确保你的下属既没有被"种得太深"，也没有被"种得太浅"。一个员工如果没有获得做好工作必需的关键信息，就意味着他被"种得太浅"了，他要在公司里获得成长可能需要经过一段艰难时期。如果一个员工背负的信息太多，公司对他的期待太不切实际，那就意味着他被"种得太深"了。这样的人很可能会觉得窒息。

　　有一种方式可能帮助你掌握好这个度。你要记住，任何一个人来到一个新环境，他都想知道三件事情：一是哪个人对他在这里的成功意义重大，二是公司期待他做出什么样的成就，三是这里的行事方式是什么样的。你只要把这三大信息传递给他就行了。
打桩和除草--规范的日常管理

　　园丁的日常工作包括打桩、除草、喷雾、修枝等，能把一些小问题消灭在萌芽状态，给植物们更多茁壮成长的机会。在管理上，有两项技能与这些工作相类似，一是与下属达成共识，二是及时给出反馈。

　　你还要花时间给他们机会去提出问题、顾虑以及创意，要确保双方对这个期待达成共识。同时，你要说到做到，给员工提供资源、反馈意见，以确保他们最后的工作成果。

　　作为经理，提供纠错反馈是免不了的。你要学会针对员工的行为而不是心理状态给出反馈。避免说："你的态度很差"。你应该告诉他，哪些行为反映出了他的态度不端正，然后指导他去纠正这些不良行为。

　　让植物繁盛起来--科学管理的艺术

　　最茂盛的花园是那些顺从于植物的自然生长习性，允许新的小树苗和小嫩芽生长的花园。对经理来说，要培养出出色的下属，最有效的方法就是授权，让他担起责任来。

　　关于授权的一个重要窍门是：根据员工的工作经验给予他相应的"自治权"。打个比方，你希望你的一个下属接下一个年度盛事的管理工作。你知道他有过类似的工作经验，另一方面，你又知道他没有多少与客户打交道的经验，而这一点对于这次这个活动又很重要。

　　所以，当你把这个项目全权委托给他时，你可能会说，"小丽，我知道你不是很熟悉关于客户联络这方面的东西，我会跟你一起召开头几次的客户会议以及随后的报告会，然后，当你觉得你可以一个人来做这件事时，我们再谈一谈，以确保你把所有重要的细节都考虑进去了。"

　　以这种方式来授权，你的下属便更有可能交付出你希望的工作成果。同时，他也得到了成长，成功应对了新的挑战。