影楼如何管理好老员工——不是财富是仇人
2012-03-01 15:00:30
按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在婚纱影楼里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。
有不少老板认为老员工熟悉市场，熟悉老顾客，有经验有能力，也是公司的财富，还得要想方设法把这些老员工留下来。不过，从管理的角度来说，这些老员工（尤其是存在亲属关系的老员工）的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。
针对老员工的问题，一百位影楼老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来分析一下影楼老员工的益与害的问题。
先谈一下老员工是财富的，无非是出于以下原因：
①工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。
②知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。
③有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。
④业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量成熟的工作经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。
⑤积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。
以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，给股份……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。
当然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：
①摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位；
②在老板下达任务时，找老板讨价还价；
③对工作缺乏热情，缺乏创新意识；
④排挤新员工，直接打击新员工的工作的工作激情；
⑤带头违反规章制度，破坏制度的严肃性；
⑥拉帮结派搞小团体，造成公司内部人事关系紧张；
⑦工资过高，贡献不大，影响新员工情绪；
⑧对抗管理，有时候老板都叫不动；
⑨知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事等等。
出于以上这几些原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……
老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。
从老员工的角度来看：
①自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。
②老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。
③被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。
④看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我们又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。
⑤在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……
从老板的角度来看：
①把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！
②不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。
③关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……
④老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。
面对上述这些措综复杂的问题，我们应该怎样调动老员工的积极性和工作热情呢？解决问题的思路和方法如下：
具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。
①为老员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要老员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。要指导老员工在工作中继续成长，为他们提供学习新技能的机会。
②做实际工作中的老员工是某项工作的专家。所以，必须听取老员工的意见，尊重他们的热清，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使老员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
③建立便于各方面交流的渠道。约请老员工参予公司内部有奖励的合理化建议活动，可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励老员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、店经理举办答疑会等。
④了解老员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动老员工的积极性。如有小孩和家庭琐事较多的，根据实际情况，多采用弹性工作方法照顾这些老员工实际问题等。
⑤以工作成绩为标准提拔老员工。若凭资历提拔不能鼓励老员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
⑥制定一整套内部提拔优秀老员工的标准。老员工在工作上有很多实际经验，他们想做并能够做到的事，公司一定要提供机会来实现这些目标。
⑦强调老员工在公司的贡献和价值，根据老员工的意愿保障他们的权益不受侵犯。应向老员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。
⑧让老员工知道，他们的收入必须与公司的分配机制挂勾，有合理性才具有竞争性。即要依据老员工的价值来定报酬，当老员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，他们才能努力工作，并把常期积累的经验当做财富贡献出来，让公司也可获益更多。
⑨发挥老员工的自身价值，除了在工作上以外，还可以发挥其经验价值，让他们充当培训新员工和低级员工的工作，将这些老员工的技术和经验复制到其他员工身上，让老员工变成公司内部兼职培训师，进行经验技术的推广，充分恳定他们的能力。
有不少老板认为老员工熟悉市场，熟悉老顾客，有经验有能力，也是公司的财富，还得要想方设法把这些老员工留下来。不过，从管理的角度来说，这些老员工（尤其是存在亲属关系的老员工）的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。
针对老员工的问题，一百位影楼老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来分析一下影楼老员工的益与害的问题。
先谈一下老员工是财富的，无非是出于以下原因：
①工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。
②知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。
③有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。
④业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量成熟的工作经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。
⑤积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。
以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，给股份……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。
当然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：
①摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位；
②在老板下达任务时，找老板讨价还价；
③对工作缺乏热情，缺乏创新意识；
④排挤新员工，直接打击新员工的工作的工作激情；
⑤带头违反规章制度，破坏制度的严肃性；
⑥拉帮结派搞小团体，造成公司内部人事关系紧张；
⑦工资过高，贡献不大，影响新员工情绪；
⑧对抗管理，有时候老板都叫不动；
⑨知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事等等。
出于以上这几些原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……
老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。
从老员工的角度来看：
①自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。
②老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。
③被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。
④看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我们又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。
⑤在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……
从老板的角度来看：
①把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！
②不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。
③关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……
④老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。
面对上述这些措综复杂的问题，我们应该怎样调动老员工的积极性和工作热情呢？解决问题的思路和方法如下：
具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。
①为老员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要老员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。要指导老员工在工作中继续成长，为他们提供学习新技能的机会。
②做实际工作中的老员工是某项工作的专家。所以，必须听取老员工的意见，尊重他们的热清，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使老员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
③建立便于各方面交流的渠道。约请老员工参予公司内部有奖励的合理化建议活动，可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励老员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、店经理举办答疑会等。
④了解老员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动老员工的积极性。如有小孩和家庭琐事较多的，根据实际情况，多采用弹性工作方法照顾这些老员工实际问题等。
⑤以工作成绩为标准提拔老员工。若凭资历提拔不能鼓励老员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
⑥制定一整套内部提拔优秀老员工的标准。老员工在工作上有很多实际经验，他们想做并能够做到的事，公司一定要提供机会来实现这些目标。
⑦强调老员工在公司的贡献和价值，根据老员工的意愿保障他们的权益不受侵犯。应向老员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。
⑧让老员工知道，他们的收入必须与公司的分配机制挂勾，有合理性才具有竞争性。即要依据老员工的价值来定报酬，当老员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，他们才能努力工作，并把常期积累的经验当做财富贡献出来，让公司也可获益更多。
⑨发挥老员工的自身价值，除了在工作上以外，还可以发挥其经验价值，让他们充当培训新员工和低级员工的工作，将这些老员工的技术和经验复制到其他员工身上，让老员工变成公司内部兼职培训师，进行经验技术的推广，充分恳定他们的能力。
以上诸多方法都是一些在工作中总结的实用经验。但是，在一些情况下不是所有的老员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。
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