多数人把销售当作一门艺术，而不是科学：有些人有销售天分，而有些人则没有。但这就给销售部——给公司带来主要收入的部门留下了许多不确定性，也让高水平销售队伍的管理工作变得异常困难。

　　有一个主流观点认为，决定销售人员销售量的***重要因素，在于其与客户相处的时间长短。但***近的研究却发现了一个更为决定性的因素，即销售人员在自己公司内部的人际网的规模和质量。

　　通过人员分析，可以让公司了解更多使***成功的销售人员脱颖而出的行为。在分析公司VoloMetrix，我们***近使用一家大型B2B公司数千名员工在六个季度内完成销售配额的数据，对其销售队伍进行研究。然后，我们将之与18个月内的销售人员KPI建立联系。这些关KPI记录许多事项，包括与客户或管理人员相处的时间；内部人际网络的大小和部门跨度；该员工在内部网络内的影响力；与**管理人员共同出现的时间；以及匿名统计的许多其他数据。

　　我们预期该研究包括两个阶段。***，简单地将整个销售组织建立模型，而不对其进行任何形式的细分。这意味着：面向中小企业的销售人员与面向大型企业及通过渠道进行销售的人员等同对待；亚太地区的销售人员与欧洲、中东、非洲和其他地区的销售人员同样不做区分。
 

　　我们的研究人员假设在上述层次不会产生有意义的相关，但很明显，在亚洲将低价商品卖给中小企业的成功销售人员与北美的业绩在千万美元以上的企业解决方案销售人员会存在很大不同。这就是我们为什么要在研究的第二阶段将员工细分为较为类似的小组并重新进行分析的原因。

　　事实证明，第二个阶段是多余的。

　　成功的销售与所销售产品、销售对象及销售人员所在地无关，而与以下三个因素高度相关：

　　***：与客户和潜在客户相处足够多的时间

　　第二：在自己组织内拥有一个庞大而健康的人际网络

　　第三：与管理人员及自己组织内的**人员相处，并获得他们的关注

　　***个因素是广为认可的，增加与客户相处的时间是大多数销售管理者和顾问的重中之重。不幸的是，对于一个糟糕的销售人员来说，简单地增加与客户的相处时间并不太可能起到很大作用，相反还可能会起到反作用。想象一个糟糕的销售人员试图向你推销产品；再想象一下他花双倍的时间向你推销产品。

　　相比较而言，第二和第三个因素不太明显，但却极为重要。

　　销售人员为企业买家量身打造出各种销售程序，使企业买家变得越来越精明。他们希望销售人员值得信赖，能够理解他们的需求，能够快速、合理地解决他们的问题和疑虑。要想做好这一点，一个销售人员必须在正确的时间，正确的地点，使用正确的技巧，找到正确的同事。销售人员还必须知道如何在公司内部获得交易审批，如何在需要时与管理人员接触，以及对公司在当前交易之外能够为买家提供什么额外的东西。

　　就拿我之前提到的B2B公司来说吧。***销售人员每个季度以会见潜在客户开始。但随着时间推移，他们会见客户的时间开始下降，但同时他们的内部网络开始扩大。

      表现欠佳的销售人员行为类似，但数据较差，其与客户相处的时间总体少了25%，其内部网络小了20%，其与高层管理人员相处的时间少了20%。

　　诚然，这些特征是难以衡量的。但是我们的研究（已经多次重复但每次获得类似结果）以及类似研究已证实，内部网络和行为指标对销售效率高度相关。

　　更妙的是，这些指标的提升并非什么高深莫测的艺术，而是可以付诸行动的。通常，表现*好的销售人员并不知道他们与其他人的不同点；而表现欠佳的销售人员想要变得更成功，但却不知道方法。此外，管理人员可能并不明白或不太清楚其与员工的互动在多大程度上直接影响了销售。通过人员分析指标，公司可以在其整个销售组织为员工、管理人员和高管提供一套透明、详尽的方法，衡量他们的活动，更为重要的是，推广那些**成功的销售行为。