时下针对人力资源的价值讨论***多的是HRBP（人力资源业务合作伙伴）模式，HRBP是从切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，真正发挥和实现HRBP的重要作用。
 

　　现实中HR的这种贴身辅导模式面对灵活多变的业务部门效果很难达到，

　　原因之一：HR不懂业务：HR是面是一个相对确定性的工作，正确的战略定位，顶层设计，依照顶层设计展开工作，目标也就相对确定性；而业务正好相反，即使前者都正确，但往往某些不确定性的因素导致结果南辕北辙；

　　原因之二：HR往往追求的有道理，运用科学的管理手段实现目标，只要步骤正确，比如QC七大手法、问题的分析与解决程序、why-why分析等通过正确的流程性达成正确的目标；业务追求的是**果远比有道理来得重要，拿下客户才是硬道理，流程反而显得不那么重要；

　　原因之三：业务的薪资分配往往与利润挂钩，创造***大利润的部门往往站山为王，形成独特的小诸侯国，站在公司战略的推进部门，往往本身就成了业务部门潜在的敌人。

　　再加上业务***大的长处是会根据沟通对象来设定沟通方案，表面和HR的辅导打成一片火热，实际上心底早就把你丢在九霄云外了，耿直的HR根据双反达成的共识去推进工作，难免心头拔凉拔凉的。

　　既然人力资源部真的很难做到了解业务，那如何成为业务合作伙伴呢？

　　也许从两方面下手才有可能突破人+事

　　人：从公司战略出发，制定公司层面的组织架构规划和人力规划，从更高、更长远的角度推动，用新人、新团队的成长来带动老团队改变；甚至不换脑袋就换人。

　　事：用业务部门的逻辑和业务部门沟通，重点不是达成共识，而是引发业务部门老大的思考，思维渐进式改变后，行为上才能有所改变，什么时候是***好的时机呢？陷入困境或绩效没法达成的时候，这才是***好的时机，顺分顺水时候的介入，可不是人力资源部有能力介入的时候。

　　此文也是抛砖引玉，希望广大的朋友能够一起交流，真理才能越辩越明！