上月我正忙着做创业指导，接了一个电话，是一家会销公司的老总给我打来的，他作为区域代理商在运作一个军工类产品，目前市场面临着诸多问题，陈总认为在市场上一直找不到感觉，经朋友介绍，希望我能出出主意。
诊断一：现在市场竞争如此激烈，类似的公司都在煎熬中，是被动等待还是主动去“寻医问药”，很多中小企业的心态目前还在摇摆不定。
如今属于会销的产品很多，一般都是在市场上已销售的产品转向会销领域的，在销售中产品只不过换个包装就可以了，至于一些针对老年性病症的***药，一卖就是好几年，产品的宣传模式都达到了极限，于是一些公司开始转向高科技，新奇特的产品运作，军工产品因其**，可靠和神秘色彩就是一个很好的切入点，因为会销模式在产品宣传和深度沟通方面具有得天独厚的优势。
陈总是一个创业者，以前一直从事植物素提取的研制，虽说是经验丰富，但是市场经验不是很多，所生产的外源性营养素产品在部队内部一直作为***滋补品在销售，转业地方后他通过关系，取得了该产品在地方上的销售权，今年，借创业之风准备大规模化运作，于是，选择了会销行业，高薪聘请了一个会销经理全盘负责，可是至运作以来，发单、收单、回访、邀会、促销，环节是一个也不少，可是效果一直不显，时逢武汉夏季大热，不得以借此停工以待调整。公司各个主管都认为自己工作做得很好，反而认为是市场环境不好，产品价格过高难以启动。
诊断二：经我了解，该公司运作较正规，每个流程都有，可是当问到各流程之间的沟通和配合环节时，各主管却说并不了解别人工作的辛苦和标准，模式成了模块。可见配合不是走过场，流程把会销模式一个个放大，是希望能做好规范化和细节化，因为细节与细节是互相影响的，但陈总的公司像是一条流水线，各顾各，位是站好了，可是球传到了下家却都不再关注了。
陈总是一个好人，他总是能体谅员工的辛苦，在公司也希望能起到带头作用，为此他常常主动提出去做外联，常常是联系好了点叫员工去收单，但员工反映有的点的收单效果并不是很好，他分析有多种原因，现场员工的沟通能力是一个关键，此外还发现有的员工责任心不强，竟在现场聊天玩手机，并没有主动出击，搞不到半天就收工了。总之是好点坏点结果都是一样。
试着放手让一些员工自己去独立联系，一个月下来，不仅质量没有，连数量都没有，有的外联点的场租费还出了不少，凑不足会议的人数，反而造成了一些核心员工的辞职，已经影响到了团队的士气。
诊断三，端自己的碗吃自己的饭，自己的活自己干，成功都来源于压力。***的角色不是冲锋陷阵，***的专业不是体现在一线，而是在帮助员工的业务能力的提高。“领”是要带头思考，统筹全局进度，而不是冲到***前面。“导“是要作为管理者保持政令畅通，***团队的建立标准就是让每个员工有着自己的想法，能得到充分学习和不断实践。
调研发现公司虽有一系列的推广计划，流程很清楚，任务也很明确，但太过形式化，团队是建立起来了，可促销宣传不能到位，考核标准含糊的多，量化的少，***员工认为工资虽然保底，却无工作冲劲，没有发展前途。王先生是招得多，也离得多，工作常常是处于半停止状态。如收单要求每人要达到多少人数，可是对于达不到数量的没有明确处罚，只是说可以等下一次完成，这样，越积越多，每个员工背后都有一个“天文数字”。若是说按严格要求，员工又是一片抱怨，问题建议一大堆。
此外还有一个现象，员工都喜欢做收单和销售会，可是对于大量的电话沟通和回访工作不愿意多做，大量的新入职的员工却在做电话服务和加回访（上门送邀请函和沟通），每个老员工平白的多了一个“助理”，即平常沟通是助理，销售会上是老员工。虽说有几个员工配合得不错，可是整体销量在会场上表现得开单得很多，但实际回款到帐的却很少。
诊断四：制度不是迎合员工的想法，应是基于销售和市场的考虑。拳头打出去，还要收回来。做事一定要有钉子回脚的精神，会销就是要亲力亲为，一气呵成，否则，计划制定得再详细，人员分配再到位，可是考核的要求不明确，等于是投篮球，即使是进球了，筐也是漏的。
现在会销到会人数基本可以保证，一般来说在会场离家都不是很远，即使很远还有专车接送，再说参会的确能获得一些保健知识，还有吃有喝的，认识的不认识的说说笑笑一番。然而来的消费者的心门始终没有打开，夸会议搞得好，小伙子和小姑娘们待人亲切，但就是不购产品，有的打了条子收了产品，不过两天就会找各种理由退货。有的参会者还不掩饰的说，他（她）参会一般会分一三五，二四六，到处去赶场，这样给大家都有面子，听得员工拉着顾客的手只尴尬的笑。
其二，现场消费者发言环节对于消费者来说，并没有起到感动的作用，我调查到有一个老顾客竟连续三次在会场上声泪俱下赞美产品，***煽情的环节变成了走过场。
诊断五：新时期出现的新问题，众多的同行效仿和消费者的“耐药性”都在增强，一向视会销企业视为“杀手锏”的服务和亲情牌在市场的与时俱进中逐渐失去了光芒，会销本是要时时充满激情的一个工作状态，舞台设计如果员工都不能感动自己，那么，所有的表现都只是作秀了。
经过一周调查和参过一场会后，我发现的这些从表现上看都不叫问题，在会销企业中普遍都存在这种问题，会销业绩的起伏很大，相当多的企业都在是销售的压力下不断的向前推广，但是随着销售压力的不断变化，这种内部的症结就会一点点的扩散起来，怎么办？由于会销模式的独特性，有些因素是不能改变的，但是对于一些日常工作中出现的问题，还是要想办法解决。很明显陈总的公司就是因为这些问题而陷入困境。但我认为，不是这么简单，浮在水面上的问题好解决，关键是要深入找到问题的归根症结，剖析表象看本质，这才是我们作为咨询诊断者要做的事。
综合诊断分析：我们认为陈总公司如同现在的很多会销公司一样，都认为会销成功的关键点是在于对细节和流程的执行到位，强调岗位责任和工作进度的明细准确，却越来越忽略了会销的基本出发点：以贴身的个性化服务为消费者提供个性化的产品。
会销模式源于市场的“需求补漏”，而现在市场上的销售服务甚至都超过了会销本身，消费群体多样化的需求不断被分散和拦截，如果公司还是抱着几年前的老观念是行不通的，模式上虽是还 用会销的模式，但是管理上越来越偏向于商业化运作，“形”不重要，但“神”一定要聚焦。
向左还是朝右并无正确之分，关键是要适合企业的发展，市场发展，不论是什么企业，生存的唯一规条是：全心全意为顾客服务。尤其是会销，个性化产品和人性化需求总是占主导地位，在新形势下，这种个性化和人性化的传导价值还要不断放大和创新，通过情感服务的创新，实现顾客对需求的渴望。
对此，我们提出了以下几点改进建议：
***：制定事业发展规划，给员工一个明确的发展空间，按销售环节设计把每一个岗位的*低系数和*高系数明确，晋升标准、考核办法和业绩分配适合于每一个人，这样，员工都明确自己在销售中的位子，采用内部事业部负责的方式，即以区域划分，内部承包，利润分成的形成进行管理。后期可选择有能力的员工成为分公司的合伙人，共谋发展。
第二：采用综合考核制，业绩工资不仅只考核销售额，还要考核收单数、到场率，**率、退货率和重复购买率，鼓励员工内部组建团队，员工业绩工资由团队分配，这样可以充分调动员工的积极性，好与不好不再是自己的事，而是关系到团队的利益，保持团队的合作性和积级性。
第三：成立销售常务会，由各岗位主管共同制定当月的销售计划，按月统筹分配，每个员工的工作进度互相公正公开，根据实际模式，把一些不适应的销售环节进行剔除，根据外部环境变化，会场上随时增添一些与时俱进的新因素（如营造一个时代感的现场氛围，引起与参者的共鸣/举行厨艺秀/微互动/拍摄老顾客在家里的生活片断，娓娓而谈对产品的服用体会等），让参会者开心感动之余记住公司的产品特点。
第四：会销模式是激情者的舞台，会销企业需要激情者，从事销售保持激情很重要，平日里学习充电必不可少，员工的培训和管理都要充满人性化和个性化，只有建立自己的“会销文化”，不断增强基础员工对文化的认同和归属感，才能把工作当事业，在员工中间建立快乐工作的做事态度。
