2018年上榜世界500强的公司，总利润达到创纪录的1.88万亿美元，同比增加23%；销售收益率和净资产收益率都超过了去年。这些***大的企业，经营状况在明显改善。

　　中国企业表现也很亮眼，排名跃升*快的前10家公司中有8家都来自中国大陆。

　　马太效应，强者恒强。
 

　　■ 根据蒋伟良博士分享语音整理，有删改

　　■ 来源：乔诺商学院在线微课

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　　**金融危机和经济危机；

　　竞争加剧；

　　市场变化；

　　员工成本越来越高……

　　但是就在这样的情况下，为什么还是出现了**企业？还是出现了强者恒强？

　　这些都不是关键因素，这些是永远在持续加剧的。

　　面对生存发展的困境，如何让你的组织活下去？

　　业界充斥着向标杆企业学习，学华为、学海尔、学阿里，我在拜读任总的文章中深刻感觉到，学华为到底学什么？不是学华为的今天。

　　华为今天成为*****公司，它可以有很多的今天的表象，我们必须走进过去，走进它生死存亡的历程中，走进它曾经是小企业的时刻，学习它是如何过坎的，学习它是如何实施变革的，学习它是如何活下来的。

　　学标杆到底学什么呢？

　　本质是学教训、学如何活下去的逻辑和原理。

　　很多企业其实是在浮躁中走向死亡的，他们在做大的过程中忘记了初心，他们被互联网干扰，被时代干扰，被周边干扰，他们忘记了为谁活着，也忘记了企业存在的意义是什么。

　　所以要忘记金融危机，忘记竞争，忘记互联网，忘记颠覆，忘记标杆，我们要重新回归企业管理的本源。

　　要抓住核心的三点：

　　***点，重拾领导力和企业家精神；

　　第二点，聚焦战略和回归价值观；

　　第三点，建立客户导向的运营机制。

　　***，重拾领导力和企业家精神

　　在资源和产品也许都可以复制的时代，什么是不能被复制的？一定是人。什么是人中*核心的？那就是领导力和企业家精神。

　　一个企业家和员工*大的不同，就是你能够在艰难中发出微光，能够**团队走向胜利。哪怕面对死亡的时刻，都能够从容**团队去迎接挑战。

　　要敢于向艰难发起挑战，敢于对失败说不。

　　要勇于走进群众，通过和群众的沟通去发现问题、解决问题；要勇于激发群众，通过对群众的鼓舞去创建未来。

　　要善于系统思维、辩证思维、全局思维、战略思维，要看到危机背后往往意味着机会，行业洗牌的开始，也是**企业崛起的良机。

　　要善于自我批判，带领团队自我批判，从否定中找到机会。

　　只有企业家能够认为自己的企业能活下来，这个企业才有可能有一线生机；只有企业家坚持这个企业一定要活下来，大家才可能和你一起走下去。

　　此刻我们必须向一些领导力的大师和企业家致敬。

　　在中国*艰难的时刻，邓 小平用一己之力、个人的力量，来推动国家和时代的进步。走过几十年，我们怀念他，怀念他改革的力量，怀念他强大的领导力，怀念他个人推动时代的进步，这是一个令人激动的时代。

　　同样，我们也要敬佩今天的任正非、柳传志、张瑞敏，他们也在用个体的力量来驱动他们所在企业的进步，不管他们企业今天身处如何艰难的境地，**的力量是任何人无法替代的。他们*大的壮举就是推动了组织**的变革，甚至牺牲了家庭和个人的健康去推动企业走向未来，这是值得敬佩的。

　　我们还要向中国的很多中小企业、年轻创业团队的创业者致敬，他们也是夜以继日的奋斗，他们不断的在思考用什么样的变革可能活下去。虽然他们依然会面临困难，但是只要企业家的精神在、团队在，未来这个组织就有可能找到机会活下去。

　　第二，聚焦战略和回归价值观。

　　一个企业活下来的关键就是找到方向、目标和实现目标的办法。

　　从战略的角度来看，发散的战略会耗散巨大的资源、团队精力和组织成本，什么都做，什么都做不好，丧失核心竞争力，*后走向死亡。

　　什么是决定战略的因素？什么是战略的输入？也许是客户需求，也许是市场定位，但*根本的是价值观。

　　只有从价值观的原点出发，才能找到久违的战略，才能找到企业可能活下去的路径。

　　在一个企业的艰难时刻，企业家应该重拾初心，重新拷问：创业的意义是什么呢？客户的价值是什么呢？

　　只有在不断的拷问、自我否定和自我反思中，才能够聚焦战略，也只有在战略的聚焦下才能够立足阵脚，才可能长期活下去。

　　如果坚持了价值观，不管企业是大是小，都是**企业；不管企业是互联网企业还是传统企业，都是值得尊敬的企业。

　　第三，重新建立客户导向的运营机制。

　　什么是客户导向的运营机制？本质上就是以客户为中心的流程、组织和人力资源。

　　要知道，客户是能让企业活下去的***的外部输入力量。

　　职能型组织中，流程的价值和意义在于管理和控制；

　　流程型组织中，流程的价值和意义在于满足客户需求和实现客户价值。

　　客户导向的运营机制，就要求组织更加轻盈，更加***，更加聚焦。

　　要从局部的流程运作体系变成端到端的运作体系，要从分散的组织变成集成的、系统性的组织，要从原来管理型的人力资源走向业务型的人力资源，要从控制型的人力资源走向激励型的人力资源。

　　在以客户为导向的组织运作下，要减少一切没有必要的管理，要坚决的向烦琐的管理开刀。

　　如何判断是烦琐的管理还是有价值的管理？

　　***的判断就是，这样的管理工作是否能给客户带来价值，是否给员工成长带来价值。

　　如果能做到，那就是**的管理；如果没有关联性，那就是为管理而管理——而在企业艰难的时刻，这样的管理非常有可能是压倒企业的*后一根稻草。

　　所以，简化管理，聚焦客户。以客户为中心的工作，要敢去做，在艰难的时刻敢投入；不是以客户为中心的工作，哪怕一分钱都要省下来。

　　要建立以客户为导向的运作机制，也需要企业家要发挥领导力。

　　这个变革**不是缝缝补补，**不是局部优化，而是根本性、系统性、**性的一个再造。而这个收益也不能仅仅定位在简单的KPI改善，必须是根本性的大的增长。

　　这是*坏的时代，也一定是*好的时代，找到企业生存的基本逻辑，我相信每个企业都可能活下去。