通过多年的驻企咨询发现，很多公司都存在着这样的普遍现象：
　
　　有15%～20%的员工，他做出的东西总是不合格;

　　有5%～10%的公司员工，一上班就来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何;

　　有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么;

　　只有20%的员工的工作，是高绩效的。


　　也就是说公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，尽管管理者做出了很多努力，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

　　人员为什么会流动?

　　影响人们工作的关键要素是什么?

　　为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

　　为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

　　为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远?

　　这些问题的出现，泽亚企业管理咨询认为其实都是源于管理观。

　　管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责

　　现象一：能力和态度

　　直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就*重要。当态度转化为能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多?

　　如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。

　　现象二：功劳与苦劳

　　“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的**浪费。

　　现象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

　　两点重要补充：何时“德”比“才”重要?

　　必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

　　①招聘时：德比才重要，是因为一个人大学毕业后，社会修炼基本完成、品格塑造也基本定型。这里的所说的“德”，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

　　②在提拔时，德比才重要，因为管理中有一个重要的能级原理(彼得原理)——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任。这个时候“德”就会发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队的力量、群体的力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

　　管理观二：等边分配法则：管理是一种分配

　　管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。

　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的*大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　比如：如果完成绩效的责任分公司的责任*大，那么权力*大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。建议大家做两个重要观察：

　　①公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力*大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人*有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

　　②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高?称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

　　你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　管理观三：管理始终为经营服务

　　这是泽亚咨询一直坚持的观点，也是谈得*多的话题。其中含有两个重要的认识：

　　**，管理做什么，必须由经营决定;

　　第二，管理水平不能超越经营水平。

　　为什么管理不能大于经营?因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很**，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

　　建议：如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。