人，活在关系中。

　　商业，价值（利益）交换的背后，人与人的关系始终在主导。

　　厂商关系，往低了说，它是制造业与商业流通的润滑剂；往高了说，它就是生产力与生产关系的黄金组合。

　　厂商关系，该怎样呢？

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　　鱼水关系，或者船与水的关系，都过于强调厂家（制造）了，而国内现状呢，商家往往牵着厂家的牛鼻子走。

　　与之类似的，还有根与枝干，或者平台与会员的关系，这些“一方主宰或控制另一方”的关系，本质上违背了现代商业的契约精神，应用上又无法熄灭厂商关系的矛盾之火。

　　厂商关系，与企业内部关系，两者差别很大。

　　企业内部关系，不外乎三种。

　　**种，自上而下，典型的权力集中制，以CEO为代表；第二种，自下而上，典型的民主式管理，以事业部和阿米巴为代表；第三种，自中而上，以课长负责制为代表。

　　有一个很严重的问题：厂家经常把商家当成“不发工资的下属”，这也是厂商关系扭曲的管理内因吧。

　　争夺客户话语权，则是扭曲的厂商关系的外在冲突；这好比，父母各自在孩子面前争宠。可怜的孩子，不是被宠坏，就是被管废了。

　　露脸与打脸，华帝蹭世**大策划的剧情，反转的如此之快，为何？

　　扭曲的厂商关系，到纸包不住火的时候，必然败露。

　　扭曲一，厂家给经销商制定高任务，若完不成，各种返利缩水，上交的几百万保证金也打了水漂；

　　扭曲二，经销商只要首付30%左右的货款，就可以进货，而高达70%的货款则由经销商凭进货单到银行借款。销售顺畅、有利润、库存不大，这三个前提，若有一个变成软脚蟹，还款就成了大问题。

　　扭曲三，厂家的营销费用与净利润之比，达到惊人的3:1，啥个意思？每投入三块钱，才能赚回一块钱。正算反算，有多少经销商在往窟窿里砸钱？

　　厂家投入巨资“做品牌、导流量”，商家垫钱“做销售、清库存”；厂家的疯狂投入的大风险，分割给一个个经销商；*先、*多收益的，总是厂家。

　　2018年一季度，华帝销售额猛增23%，利润增长50%。而它*大的经销商王伟，库存高筑、现金流枯竭，只能以“跑路”作为*后的亮相。

　　王伟并不孤单。华帝亮出了渠道整顿的利剑，27个经销商应声倒下；多年合作的关系，薄如纸；苦心经营的代理事业，凌乱在哀风中。

　　厂商关系，一群人照亮另一群人的关系；

　　*理想的厂商关系，不靠品牌的强横跋扈，不靠压货促销的做套解套，靠的是事业目标与经营价值观的契合。

　　好牧人与羊，理想的厂商关系，就该这么照进现实。

　　大卫，这位*出色的**，牧羊人出身；他后来治理国家，也始终保持牧羊人的本色，成就了人类史上*伟大的国度。

　　要做好牧人，有三样不可少。

　　**，好牧人认识他的羊。

　　每一只羊，都取了它自己的名字；好牧人，不是在赶一群无名的羊，而是一个个活生生的、有名字的伙伴。

　　第二，好牧人就是羊的门。

　　干旱地区，一群羊必须到很远的地方，才能寻得足够的水草。

　　白天，好牧人查看路线，翻山越岭，为羊找到可吃的、可喝的；晚上，在一个石头零时搭建的羊圈，好牧人睡在门口，阻挡外面残暴的狼。

　　第三，好牧人为羊舍命。

　　旷野的狼，饥渴难耐时，发动对羊群的攻击。若是雇工，他会逃命，自己的命比羊贵重多了；而好牧人，则竭尽全力保护羊，甚至为羊舍命。

　　回过头来，我们用“好牧人与羊”的关系，对照一下华帝与经销商的关系。

　　有这么几点，值得厂家和商家一同反思，一起改变。

　　其一，华帝的新老板，与老经销商之间，既缺少人情的紧密连接，更缺乏人文的深度认同。

　　在厂家眼里，很多老经销商就该淘汰，别挡着自己伟大事业的道；而在经销商眼中，厂家就是一个拼命出货的狠心人。

　　每一只羊，在好牧人眼中何等宝贵，他观察多日，为它取一个贴切的名字，就是方便日常的沟通。华帝这个牧人呢，眼中只有业绩，不太在于跟随多年的“病羊”的死活。

　　其二，华帝的营销三板斧，不外乎品牌空中轰炸、终端海量促销，以及渠道死命压货。他们的能力，只在于把货压倒经销商手中，至于经销商如何卖掉，各凭己能吧。

　　跟从这种高风险、低利润的压榨式营销步伐的，经销商很容易变成“待宰羔羊”；步伐不跟随、业绩又跟不上的，肯定会成为“替罪羔羊”。

　　华帝搭建的羊圈，看着像宽门，实则是窄门，进得去的人少，通往未来的路崎岖坎坷。

　　其三，华帝舍命讨好顾客和电商平台，却冷眼恶对自己的家里人—经销商。

　　在他们的游戏规则中，谁掌握顾客、谁就有掌控的资格；可问题在于，华帝的销量大部分在渠道，华帝的服务也靠经销商来兑现。

　　当营销体系，急功近利为营销段子，价值流通的渠道，就会越流越少；当营销段子，又自信无比凝练为营销点子，比如华帝的世**免费购，缺少体系支撑的营销点子，*终成了品牌脸上的麻子。

　　因利益走到一起的厂商关系，也会纠缠在利益中；缺少内在的价值观认同，与情感的契合，剩下的，更多是算计。

　　而今，商学院为大企业培养了很多精明的“会计”，他们喜欢制定指标、盯着数字、包装业绩，把难担的担子，尽量搁在销售部门和经销商身上，自己动动手指头即可。

　　这种纯商业导向的厂商关系，必然包裹着：高压的指标、返利的刺激、压货的控制，这一切，皆为卖货而已。

　　又有谁，在乎那完成卖货的过程；又有谁，去关注拿卖货的人呢？

　　给出去的是数字，拿回来的也是数字，厂商关系，一场数字游戏罢了。

　　断层。

　　厂商关系中，有一个明显的感知断层。

　　首先，没有几个企业高管，切切实实地做过**的经销商；

　　其次，更没有几个大经销商，有过在大企业中的职业生涯。

　　一个来自火星，另一个来自土星，除了利益这根线，还有什么可以将两拨完全不同的人群粘合在一起呢？

　　夫妻关系不大好，有了孩子之后，会有不小的改观。共同的关注点，让他们有了共同的兴趣和话题；一致的行动，也会触动一些和谐的相处，甚至有那么一丝默契的情感在荡漾。

　　那么，厂家与商家的孩子是谁呢？

　　顾客，或者客户。

　　厂家，好比父亲，费心费力地经营企业和品牌，这还不够，还要多陪伴顾客，走到客户的心中，倾听他们的心声；

　　商家，好比母亲，没日没夜地呵护孩子，看着他身量一点点长大，感受到品牌和产品带给他的价值和帮助。

　　父母一起交流的话题，不再只有孩子的成绩（销售目标），孩子的价值主张（偏好和追求）、情感成长（品牌忠诚度）、社交能力（圈层和社区），也绝不可少。

　　孩子长大的过程中，夫妻感情日渐融合，价值观也逐步一致，这种“两人连为一体”的美妙，你可曾体验过？

　　厂家与商家，也在新产品上市、新客户开发、新行业进入、新区域拓展上，心意和行动一致，在有爱的土地上，洒下希望的种子，收获共同的果实。

　　同样做家电的，格力的厂商关系要好上许多。

　　十多年前，董明珠备受几家超级终端的掣肘，几番博弈未果，深感掌控渠道的时不我待。于是，依靠各地经销商，成了自己的销售公司，也顺势构建“产销分离、渠道自控”的**营销模式。

　　帮助格力另立渠道山头的经销商们，格力也没有亏待他们。

　　格力电器股份，出让10%股权給核心经销商，这是一颗重磅的定心丸。不仅在区域销售上，厂商同走一条路；在整体经营上，厂商更是同在一条船。

　　带着金**，经销商会喜欢吗？

　　当然了。

　　经销商*担心的两件事，格力一下子全解决了。

　　**件事，担心厂家品牌做大后就地起价，打江山啃骨头的经销商，没有几个能熬到喝汤、吃肉之前，就被厂家以各种理由“劝退”；

　　第二件事，生意有成的经销商，一过了55岁，雄心就会大减。再者，从生意人到事业人，翻过这座山也不容易。持有了厂家股份的大经销商，等于就是大公司的股东了，再也不是“自己能干就赚、自己不能干就关”的生意人了。

　　佩服呀。

　　格力的厂商关系，算是步入了“黄金法则”的境界。

　　黄金法则，人与人相处的准则，更是厂家与商家“互爱互博”的基调。

　　你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人。

　　兄弟同心，其利断金。

　　同心一阵子，等到有一方觉得志满意得时，看似美好的关系，就会因为“金”而断。同心一辈子，在对方困难甚至悖逆自己时，放低自己的姿态，强烈的自尊心也放在一旁，一如既往地帮助对方、成就对方。

　　一个企业，从做大到做强，就得看核心经销商是否也在一同做大做强。

　　用渠道政策刺激经销商同伙的，等到经销商跟不上趟之际，就会撇下，另寻更好的新经销商，比如华帝。

　　以较为长远的事业激励经销商同行的，会在过程中不断搀扶经销商，他们看经销商的内在配合，胜于一时半会儿的业绩达标，比如格力。

　　你们若单爱那爱你们的人，有什么可酬谢的呢？人们都爱那爱他们的人。你们若善待那善待你们的人，有什么可酬谢的呢？*差的人也是这样行。

　　倚靠经销商做终端的厂家，我来问问您：你爱经销商的刚强，也同样爱他们的软弱吗？

　　背靠企业做大自己商业的经销商呀，我也来问问您：你爱厂家的支持，也同样爱他的合理要求吗？

　　厂商关系，进入并持守黄金法则，就必须有着这样的心智：看别人比自己强。用好对方的强项，遮盖对方的弱项，互补互强闯市场。

　　工业品企业，或者制造业，厂商关系的历史包袱重，加上当下消费偏好的变化无常，那些愿意遵行黄金法则的厂商，必须要付出代价，这代价可能会不小，时间也不会那么短。

　　很多时候，做正确的事反要吃亏。

　　但流泪撒种的，必欢呼收割。

　　厂商关系相融洽的，*受益的还得算顾客（或客户）。厂商关系的美好，流淌进顾客这个根上，再多的汗水和泪水，终究成了三方甚至多方共赢的活水。

　　制造业的厂商关系重，那么，电商起家的厂商关系，就会自动轻省吗？

　　小米，算得上“电商＋渠道商”的国内领军企业。

　　现在，我们一起瞧瞧小米的厂商关系，掂量一下其内在质量和外在表现吧。

　　两年前，小米感到了OV（oppo与vivo）的线下渠道的威猛，果断拓展自己的线下体系，一直固守的“自建电商平台＋厂家直销”的自控渠道模式，也顺势转型为“线上线下、多维平台”的品牌与渠道双驱动模式。

　　电商起家的企业家，抬头看路的功夫了得，低头拉车的耐心有所短缺。

　　在自己没有成为渠道管控高手之前，小米的渠道策略一下子全面铺开，一股子大干快上的劲头。

　　小米之家，厂家自营，投入的多，话语权自然大。但这种模式，成本高，管理难度大，要下好全国一盘棋，要待“小米成为大米”之后。

　　于是，企业出品牌、出产品，经销商出本钱、出力气的“经典厂商合作模式”，应时而生了。

　　小米专卖店、小米授权店、小米小店，这才是长期走量的三主角。经销商自带当地流量，自担促销重担，自负库存风险，就这样，小米再一次回到了渠道管控的“舒适区”。

　　善打品牌战的小米，渠道战打的如何呢？

　　一个年销售额200万元的小米专卖店，毛利只有10万元，刨去房租、工资和促销成本，忙活了一年的经销商，没几个能挣到钱的。

　　产品迭代如此之快的手机行业，挣不到钱的经销商，一边担受去库存的劳苦和亏损，另一边还要强打精神促销新品。

　　实实在在的资金和努力撒出去了，而收获的却是风。

　　努力赚钱却总赚不到的经销商，一个个都是活火山，迟早会喷发而出。

　　那些看好小米品牌的粉丝们，各自划着小舢板，聚合而成共渡销售业绩的长江。朋友圈、低投入、赚辛苦钱，小米小店的模式，也许*符合小米的总体营销战法。

　　小米小店，有米可吃吗？

　　返点计算、进货渠道、激励政策的混乱，就连轻装上阵的小米小店，也在纷纷亏本。据报道，已有大量小米小店店长撤出或转做其他手机品牌产品，小米在多个地区的线下渠道受挫。

　　小米渠道的四个成员，按着渠道设计的本意，各自渗透，相互补充，织成一张密集的地网，加上小米擅长的天网，一个性价比品牌的天地之合，触手可及。

　　而在实际运营中，各个渠道成员忙着自己跑量，低价出货现象屡有发生，内部纷争不断，内耗相当大。

　　凡一国自相纷争就成为荒场；一城一家自相纷争必站立不住。

　　本想打下渠道“四根桩”，谁知渠道内斗“茶变凉”。

　　渠道管理，特别是厂商关系的理顺，小米高层必须要重视了。

　　有意思的是，国内几个电商平台或品牌，在战略远见上，被资本逼着走，高层慢慢放弃了思考，形成了“身子大、脑袋小”的畸形发展态势；

　　而在企业经营中，又被舆论推着走，整天琢磨概念放卫星，没有几个静下心来做功课。一个诺大的知名企业，经营能力和管理水平，比不上一个中小规模的传统企业。

　　电商，电流击中智商，变得如此迟钝。

　　这帮“含着银勺子出生或行走在风口”的企业家，骨子里是资本家，姿态上是表演家，没有几个是真正的练家子。

　　那么多的资源和关注，放在了他们的身上，对社会的发展，究竟是促进还是促退？

　　同床异梦的厂商关系，在销售时拼命讨好顾客，而在售后时却百般冷待顾客。天天喊着新模式、新战略、新概念的创富家，也该回到实体经营的企业家本

　　位啦。这其中，厂商关系这道难关，须以爱心＋耐心加以跨越。

　　爱心，厂家当好牧人，商家做跟随的羊；

　　耐心，黄金法则记心头，先成就他人，再成就自己。