“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”——《华为的冬天》

　　6年后，腾讯终于又做了一次大的调整。2012年，在腾讯上一次大调整的时候，这种调整不能解决根本问题。在三篇文章（《通往A级：腾讯的门槛与瓶颈》、《腾讯“电商之困”：先天不足，四体不勤》、《再造腾讯：创新必须自上而下》）的分析之后，赵博思认定，“如果这些问题不解决，腾讯就会处于不断的整合之中。”

　　2018年9月30日，腾讯公司的组织架构调整为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。腾讯称，这是由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。

　　这次调整的背后，是头条系疯狂的崛起流量，腾讯应对乏力；人工智能时代崛起，而对于人工智能的能量来源——数据，腾讯至今没能完整地整合到一起。

　　腾讯拥有*好的资源和***的团队，但未来忽然充满变数。曾经谈腾讯色变的创业者们，忽然发现腾讯并不是不可战胜的。腾讯眼睁睁看着***头条在它眼皮底下从独角兽，成长为超级独角兽。如果不出意外，雷军念兹在兹的千亿美元企业的梦想，会被张一鸣这个80后轻松拿下。而腾讯却无能为力。

　　如果只看利润，腾讯还可以有很多细节去挖掘利润，还有很多流量可以***变现，但***头条的崛起，恐怕还是给腾讯上了一课。如果腾讯流量遇到了瓶颈，未来将会怎样？

　　资源诅咒：澎湃的流量  

　　直到现在，腾讯澎湃的流量依然没有用完。显然各种连接和变现还都没有到达***。

　　QQ时代的流量变现，成就了腾讯帝国；而微信的崛起，又把腾讯打造成了**Top 10的科技巨头。因为每个人都置身腾讯的流量池中，在腾讯看来，这是一座挖不完的金矿。

　　故事的*开始，并不是这样。

　　当时因为互联网没有这么完备的设施，流量泛滥而没有办法变现，马化腾一度希望100万的价格把QQ卖掉。

　　1998年深秋，马化腾发现国外有个即时通讯软件ICQ（I seek you的谐音，3个以色利人1996年创建），他就和张志东一起开发了中国版的OICQ，即QQ的前身。

　　OICQ一开始就捕获了巨大的流量。但当时没有变现的方式，流量即是负担，马化腾一度想以100万元的价格转让QQ，但没有人愿意接手。

　　2001年，因为涉及短信、彩信等移动梦网的无线增值业务，腾讯开始盈利。这时进行了**次组织结构调整，把研发线和市场线分开。同年，因为ICQ商标拥有者起诉，OICQ改名为QQ。

　　随后，QQ开始研究如何把流量变现。

　　*开始，2002年，马化腾曾经尝试QQ收费，但浅尝辄止。随即，马化腾考虑流量变现的新方式，准备进入游戏领域。

　　2003年1月，腾讯推出QQ秀，随后，棋牌游戏启动，再后来QQ秀红钻上线。腾讯为此创建了Q币销售渠道。

　　当时，通过创造性的虚拟电子物品出售，以及导流休闲游戏等多项创举，腾讯证明了海量的流量可以通过种种方式变现，获得巨额收入。2004年成功上市，流量变现成为了腾讯的商业模式，而即时通讯的鼻祖ICQ还在，但是几经卖身，现在是DST旗下企业。

　　随后为了对抗MSN的竞争，腾讯不断优化QQ产品，使每个产品的细节更好用；同时，为了对抗Hotmail，腾讯收购了张小龙的Foxmail。

　　2005年，腾讯第二次调整组织架构，成立了事业部机制。而在此前的几年里，为了更好的变现流量，腾讯数次冲击大型游戏，但均告失败。

　　2007年，为了更高质量的变现流量，腾讯开始尝试个性化媒体广告。随即，腾讯代理了《穿越火线》和《地下城与勇士》等大型游戏，2008年又上线了《QQ飞车》和《QQ炫舞》，导流变现的同时又获取了更多的流量。2009年成为*大的游戏厂商。2010年，为了更好进行个性化流量变现，腾讯推出了广点通。

　　至此，腾讯在流量时代一往无前，无往不利。腾讯自己也认为，腾讯的核心能力是流量和（由流量带来的）资本。由于QQ自身的强势发展，腾讯主要聚焦在如何变现流量上，从来没有担心过流量问题。

　　因为过于强盛，腾讯已经错过了很多重要的机会，这些机会在微信和微信支付的成功之下，被大家忽略掉了。

　　危机隐伏：流量的分流

　　此前，腾讯在流量市场的地位，堪称睥睨群雄。虽然偶尔有MSN、Spaces和Hotmail以及开心网、51.com等对腾讯有一些挑战，但都没能取得实质的进展。当时*大的问题是如此巨大的流量如何更高效变现，而不是如何获得更多的流量。

　　但在移动互联网时代，一下子涌现出来许多新的挑战。2011年微信发布，并战胜了稍早的米聊取得了成功。腾讯保住了移动时代互联网流量的一极。微信流量起来后，腾讯又开始围绕微信搭建一整套流量变现体系，并且成功拓展了微信支付、大型手游、朋友圈广告、以及很多流量的二级入口等等。

　　但这时，腾讯出现了战略失误，错过了几波机会。由此，自己在流量市场的垄断地位被打破，而且新生力量甚至威胁到了未来腾讯的发展。

　　**个战略失误是放弃了微博。微博是一个全新的社交平台。当时新浪市值只有几十亿美元，但孵化出来的新浪微博市值150亿美元。当时腾讯因为做出来微信，就没有把持久战打下去。当时阿里巴巴在社交上未能成功，直接入股陌陌和新浪微博，并且现在还在打磨钉钉。从战略的角度，持续的深耕社交，哪怕进一退三，也从来没有放弃。

　　如果腾讯当时以更高的价格入股或收购新浪，或者把微博作为战略持续深耕，或许结果会有不同。

　　第二个战略失误是忽略了头条系产品。千人千面的推荐阅读，实际上不是内容的分发，而是搜索的进化。这个产品如果真的要做，不应该是内容团队做算法，而应该是技术团队用搜索技术做推荐。腾讯忽略了这一款产品的重要性，又没能打通内容和技术，导致自身的产品一直没能做到更好的推荐，错过了这个产品，就意味着腾讯对于用户的个性化需求并不掌握，进而在后续的分发应用中，全面落后。

　　第三个战略失误是忽略了短视频类产品。腾讯在视频上一直持续发力，但在短视频方面，并没有挖掘到更好的方式，一直处于模仿之中。而由于**个和第二个战略失误，腾讯严重匮乏内容提供方，这个短板虽然通过公众号有所弥补，但对于UGC的作者来说，仍然不够。尤其是推荐算法非常适合帮助用户做推广，这得到了用户的青睐。

　　腾讯做短视频仍然是希望用“1+”（即流量导流+模仿产品）的方式，但这个领域里，这个模式行不通。短视频是交互式的生态平台：没有千姿百态的创作者，就留不住用户；没有忠心耿耿的用户，就没有创作者。

　　腾讯*近重金引入明星想推新的短视频，但这个生态里，如果纯粹的模仿，已经没有腾讯什么事了。

　　腾讯的流量到现在也没有完全的变现。但是，从根流量上，***头条正在想办法断腾讯的后路。

　　面对BAT的围剿，每年还有巨额的收益，并且拉住了原创作者的参与。几年的发展里能够逃得过BAT的围剿，这背后的压力，相信参与竞争的人*有感触——如果市场来了一个“小不点”，但你面对它无能为力的话，那么未来它一定会逐步蚕食你的地盘。

　　通过新闻流量、短视频流量突飞猛进，头条顺势抓住了内容的源头：作者群。二者合而为一之后，对于流量的攫取更加凶猛。腾讯和百度都推出了作者计划，但整体效果并不尽如人意。

　　从***头条到皮皮虾到火山小视频到抖音，***头条通过分发模式，主动连接流量的用户和流量的需求，全新的打法让腾讯并无招架之力。虽然腾讯的QQ和微信仍然笑傲群雄，但对***头条的无可奈何，就给了头条进一步发展壮大的空间——在一年之内，头条就会取代百度成为新的三巨头，ATT（阿里、腾讯、头条）将会取代过去的BAT。

　　为什么腾讯会放弃这些战略高地？腾讯当时应该并没有把这些领域视为战略高地，而是简单的用流量思维进行投资。一旦流量思维变现的时候，发现投入产出比不够，或者对方**太多，就干脆放弃不做，把精力投入到了能够变现的领域。

　　微博领域，在导流变现没有成果之后，被腾讯放弃；短视频微视也在尝试后被放弃；新闻端流量则被***头条拿走，随即短视频流量也被抖音拿走。张一鸣的作者扶持计划（把流量变现收入分配给原作者）和流量推荐分发模式，成功的俘虏了作者和用户。在文学和音乐以外，腾讯流量攫取的努力，成果都乏善可陈。这时，腾讯应该才开始审视腾讯根源的“流量问题”。

　　“1+”模式得与失

　　为什么会出现战略的失误？赵博思的理解是：当眼下的流量变现都忙不过来的时候，谁还会去关注未来不赚钱的业务？

　　根据乔布斯的“动机论”，不同的动机，决定了你会用什么人，采取什么标准，做什么事。腾讯是做社交的科技巨头，但是腾讯把自己的优势归结为流量。赵博思认为，如果把流量作为核心竞争力，那么企业未来的发展方向就是：继续不断扩大流量，继续高效的进行流量变现——能自己做的自己做，不能自己做的都交给别人。

　　如果说张一鸣的观点是“算法没有价值观”，那么马化腾的观点应该是“流量没有价值观”。只要是流量，我们总不能把流量区分出好的还是坏的吧？只要可以变现又不犯法，我们总不能否定流量创造的价值。而因为流量是当下的，是即时的，所以腾讯的注意力也就聚焦到了商业回报上，就变得更注重短期回报。

　　恰恰因为腾讯关注的是流量，而非人，更不是推动社交向更好的方向发展，所以在动机和决策上，就会有显著的不同。为了流量变现，腾讯曾经无所不用其极。现在，腾讯加上了成为“*受尊敬的互联网企业”作为愿景，但本质**量思维仍然是腾讯内部的主导思维。例如，几年前，一位腾讯***经理讲产品要抓住人性，讲的就是要抓住人性的“七宗罪”。因为从流量思维入手，劝人向学、劝人向善、放下手机都不是流量*大化的有效手段。

　　2012年，腾讯终于推出QQ for Mac版本。之前，腾讯不仅没有推出苹果版本的QQ，还要把isQ（实现QQ在Mac上运行，苹果粉丝开发的版本）给断掉，全然不顾苹果用户在网上的请愿。当时有记者问马化腾为什么不开发苹果版本的QQ，马化腾的说法就是用户太少。

　　因为用户少，所以不给Mac用户开发QQ，这句话的背后，就是典型的成本收益概念。对于海量流量变现而言，为Mac用户单独开发一个版本似乎得不偿失。这个错误后来得到了纠正，而且Mac版本的QQ越来越好，网友们开玩笑称：马化腾换Mac电脑了。

　　流量模式下，所有产品经过企业的流量，都会变成核心“商品”，想办法销售出去。为了让所有的流量都能变现，腾讯必须拓展自己的产品线。

　　2012年，我把腾讯这种模式称之为“1+”模式。腾讯不可能把每个产品都做成A级，流量变现的产品基本上适可而止，而QQ和微信则必须做成A级产品，这样才能用带来的流量去“+”everything。“1+”模式也就是流量的精髓。这也是为什么马化腾能够率先提出“互联网+”的原因。

　　“1+”是腾讯过去成功的法宝，但也成为腾讯通向更大成功路上的制约因素。没有“+”很难赚钱；“+”多了就必须进行整合。“1”必须要照顾“+”，“+”也必须围绕“1”。“1”虽然是盈利的核心，但为了确保“+”的盈利，就必然会停下来照顾其利益群体。二者互相帮衬，也互相掣肘。

　　腾讯董事局主席兼CEO马化腾曾引入KPI（绩效考核）标准，结果追求投入产出比的底层创新带来抄袭问题；而以导入流量（如QQ、微信）为前提的业务拓展，更是扭曲了创新的动机；*核心的问题是，马化腾一定会要求所有的团队，必须围绕“1”来创新。

　　由于“1”的发展，每前进一步，后面的“+”都要随之调整一次，同时，由于“1”的强大，对“+”的要求不必是A级标准，导致B级和C级员工充斥。*终，个人利益强过了公司利益，对上级的服从战胜了公司愿景。

　　腾讯的优势是流量变现，因此，腾讯的业务模式实际上分为两部分：做大做强“1”，获得更大的流量；利用流量做好“+”，搞好流量变现。

　　此外，因为腾讯强调的是流量和连接，因此在服务的时候，往往做得并不好。商务行为（To B）销售只是服务的开始；但从“连接”角度来看，销售是流量变现的结束。

　　有两个案例可以作为佐证。

　　今年7月，初创企业“前沿数控”部署在腾讯云上的公司网站、小程序、H5突然打不开，腾讯云方面向前沿数控确认，丢失的数据已经找不回来。——这样的错误对于腾讯来说是不可想象的。你能想象腾讯微信的数据崩溃后找不回来了吗？那为何腾讯云找不回来了呢？重视程度、服务意识都是核心的硬伤。

　　再比如，腾讯非常希望去“+”everything，但是，*终金融、医疗、交通、政务等方面都没有真正下功夫做起来，只有自己能够在线掌控的游戏和视频表现尚可。

　　流量大师：***头条才是真正可畏的对手

　　就在腾讯*春风得意的时候，危机也开始隐现。

　　在流量的世界里，突然涌入的其他玩家，侧面占据了用户的大量时间，而流量内生的增长（主要是微信和QQ）一旦放缓，嫁接在其上的投资和内部孵化（“1+”模式的“+”）就很难成立。

　　其实，很多企业都是流量大户，而且他们也靠流量带来的利润生存，诸如Facebook、Twitter、谷歌都拥有海量的流量，为什么大家并不觉得他们是流量企业？

　　为什么他们不直接把流量作为一个商品来经营？

　　因为他们并不会把所有的流量都标价，他们有所为有所不为，不是为了出售流量而做各种导流、连接。他们是想办法让用户在自己的核心产品上得到*好的体验，并且完成商业模式。而不是希望把流量作为一种商品，想办法怎么销售出去。

　　他们希望打造一个完整的单一产品，给用户相对完整和优化的体验。因为，一旦把流量作为商品，其结果就必然以利润为导向。

　　流量思维下，不可能有战略思维。流量是当下的，战略思维基本上是会牺牲掉当下一部分利益的——没有战略思维，就不可能有长期的大的布局。而只顾着短期流量变现，自身的体系就会出现很多顾及不到的漏洞，就会被偷袭。

　　利润驱动模式下，就难免很多项目浅尝辄止。这里有一个值得思考的话题：有没有一种长期利益*大化的方式，是可以以短期的利益*大化来实现的？换句话说，如果一件事耗尽所有精力5年不成，是不是值得10年时间去做？在腾讯，过去是没有这样的项目的。微博、微视这样重要的战略入口，都说放弃就放弃了，其他的项目更可想而知。

　　这就意味着，长期项目在腾讯内部很难存活下来——可能某件事比较重要做了十年，但这件事基本上不会是一个团队做了十年。一定是走走停停，换人再做。

　　在流量模式下，利润至关重要。实际上腾讯没有非流量思维的产品布局，做产品也是为了赚流量或者变现流量。
　
　　腾讯*开始把对手放在了阿里巴巴。阿里巴巴想尽办法去挖掘微信和QQ的流量，而且也在不遗余力的进军社交。但阿里巴巴本身并不威胁到腾讯的流量交易模式。

　　但***头条则不然。
　
　　在阅读应用上，腾讯多个产品线都有阅读类的产品，头条系的产品只是被视为一种个性化的阅读方式。但头条系内部其实不是作为媒体，而是作为搜索、分发技术来匹配的。当二者的战略高度不一致的时候，基本上胜负大局已定。
　
　　前面说了，***头条看似媒体实则技术，其实***头条的本质对腾讯更加具有威胁。因为***头条的商业模式也是流量交易，它从一开始就是围绕流量来搭建商业模式的（当然也因为技术没有价值观，同样为人诟病）。但是因为是通过技术的模式分发流量、匹配流量，为流量分发用户，让用户匹配流量，其模式是主动的、个性化的、自动化的，而且更***、更高效。

　　相较于腾讯这种金字塔式的流量分发相比，二者完全不在一个段位上。***头条显然更适合移动时代的个性化需求。而且，***头条已经通过构建自己的流量池，抄了腾讯的后路。现在头条系的流量和后劲都不逊色于腾讯，考虑到分发模式的优化，头条系挑战腾讯，就差一个**的杀手级产品。

　　虽然***头条、抖音等等都堪称A级产品，但是他们的品相还不能和QQ、微信相媲美，他们在社交功能上缺乏黏性，在口碑方面也颇有质疑，仍然需要***头条进一步去解决问题。

　　***头条对流量的解决方案，是完全优于腾讯的。一旦头条系在下一波社交竞争中取得突破，腾讯的流量将会进一步受到冲击。

　　掣肘：战略的困局

　　周而复始的调整，说明很多时候是短期行为。短期行为在短期是*高效的手段，但要适应长期*优解，*好的方式不是不断调整架构，而是建立能适应变化的战略性的架构。

　　我们再回头看一下，腾讯的官宣是怎么说的——

　　腾讯的愿景是成为“*受尊敬的互联网企业”，腾讯的战略目标是“连接一切”。腾讯的核心业务是社交平台与数字内容：一方面通过微信与QQ等社交平台，实现人与人、服务及设备的智慧连接；另一方面为数以亿计的用户提供优质的新闻、视频、游戏、音乐、文学、动漫、影业等数字内容产品及相关服务。

　　此外，腾讯“还积极推动金融科技的发展，通过普及移动支付等技术能力，为智慧交通、智慧零售、智慧城市等领域提供有力支持。……成为各行各业的数字化助手”。具体来讲就是：在工业、医疗、零售、教育等各个领域，腾讯为传统行业的数字化转型升级提供“数字接口”和“数字工具箱”。

　　先来看愿景，“*受尊敬的互联网企业”这个愿景就像“做个好人”一样，并没有明确进化的指向性，也无法指导做事——更多的像是为了不再被骂“狗日的腾讯”，而约束了一下团队的行为。这个不是愿景，而是对此前过激的行为进行了一个限制。就好比有人有暴力倾向，妈妈告诉他要“做个好人”一样，不是“愿景”。

　　在来说说战略目标。“连接一切”“数字化助手”排除了价值观，因为要连接一切。本质来说，这是个口号，不是个战略目标。战略目标应该是可以拆分成企业发展路线图的，应该是可以分批次分步骤地实现愿景的过程。

　　再来看看战术执行层。只做社交平台和数字内容，这基本上就包括了一切，然后再连接一切。也就是说基本上都做。只不过，社交平台和数字内容是为了获取流量，而后面的连接和助手是为了变现流量。

　　愿景、战略和战术，原本就是哲学、规划和执行；长期、中期和短期等多个方面的有机统一。愿景的目的是统一团队的方向、思想和价值观，让大家为一个共同的使命，制定具体的战略战术，并且逐步实现的过程。没有势能的愿景，没有动能的战略，再加上赛马战术，这是典型的围绕流量构思出来的产物。因为不能舍弃流量核心，所以就只能以流量为中心，它的外延只能这么表述了。

　　相形之下，阿里做的就比较好。阿里说“让天下没有难做的生意”，这是一个非常清晰的愿景。在这个愿景之下，可以拆分出战略和战术，大家可以清晰的看到无论从*开始的黄页，到现在的蚂蚁金服阿里云，都是在“让天下没有难做的生意”。

　　前面说了，流量作为腾讯的“动机”，打造成当下的模式已经是*好的。但这个模式下其实并无愿景和战略。仔细研读下来，“愿景——战略——战术”，并不是一个从未来到现在的发展路线图，其实是当下做事的三个维度：获得流量非常重要，有了流量就能连接一切，当然，这一切还是要有控制的，因为我们要做“*受尊敬的互联网企业”。看！完全就是一件事。

　　这次重新调整，其实就是根据业务相关性充分分成了六块业务：流量平台是平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）和微信事业群（WXG）；导流和连接（现在的使命改为“各行各业*贴身的数字化助手”）平台包括云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）、互动娱乐事业群（IEG）、企业发展事业群（CDG）；此外还保留了原来的后台部门技术工程事业群（TEG）。

　　这其实仍然就是一种业务分堆的管理模式。每一堆里，再划分出不同的层级，因为资金和流量的垄断，这样的模式必然是对上负责，而且是对上级目标负责，再加**量和资金对于效果的考虑，就不难理解为何微博、微视以及头条系等那么多重要的产品出来，腾讯都失之交臂。如果有战略思维，这些地方就算屡败屡战，也***不能放弃。必要时不惜一切代价哪怕全资收购。如果，腾讯用战略高度来布局这些领域，现在至少，还可以有一战的机会。

　　Facebook把所有做社交的软件，要么收购要么模仿，从来没有放过任何一个细节。哪怕没能阻止Snap的崛起，也从没有放弃对Snap的抄袭和努力。如果Snap愿意溢价3倍出售，我相信Facebook会毫不犹豫，这是做社交必须要付出的代价。阿里做电商，也是在任何一个地方去布局，哪怕全资收购。伟大的企业之所以伟大，就是因为不放弃。如果一个事是正确的，是应该做的，那么就永远不会放弃，哪怕进一退三，也绝不放弃。因为这是一个企业应该做的战略布局。

　　执行：赛马模式的问题

　　如果让我用八个字来概括腾讯20年的发展，我会这样说：重赏之下，必有勇夫。

　　腾讯习惯重金激励做出巨大贡献的团队。这和华为习惯“小改进、大奖励”是完全不同的。奖励小改进，意味着是个人的，而且也是可为的。但是奖励年度大项目，往往需要跟对人，需要项目和机缘。个人在其中的努力微不足道。腾讯激励的是野心家，而非广大群众。无论是微信团队还是***荣耀，都是如此。

　　“小改进，大奖励”是在不断优化制度、优化流程，强调的是团队的一致性；而奖励重大项目则只对项目负责人有作用，项目负责人再把激励贯彻下去。这就变成了一种人治：每个人都对上级负责，对人而不是对事负责。

　　如此，各个业务线就可以各显其能，对外扩张，*终就铺成了一个多层级、多维度的业务线，“摊大饼”模式迅速扩充起来。任何一个业务线冲到**线，腾讯都会给予重金和职务方面的奖励。微信成就了张小龙，***荣耀成就了姚晓光。

　　赛马模式成就了微信和张小龙，成就了***荣耀和姚晓光，但总体来看，赛马模式并非是企业*好的管理模式。40年前，苹果曾经自以为是的推出3款电脑，让用户选择。结果用户选择了IBM。

　　赛马模式除了浪费资源，还意味着高层对于项目的选择是利益驱动，而非战略驱动。利益驱动又不知道*好的解决方案，于是通过内部竞争的方式促进团队的活力。

　　因此，赛马机制意味着，不敢全力下注，就意味着管理层并不知道*好的方式是什么。这给了项目负责人以充分的理由去游说（忽悠），如果上级判定不了，就多方下注。从过程来看内部资源会被分散，从结果来看又以成败论英雄。

　　从执行层面来看，与其说马化腾是产品经理，不如说他是品控抓得比较严。乔布斯是创造产品并监控产品做到*好。马化腾是监督产品做到*好。马化腾对于流量产品的关注度更高，后来马化腾对投资项目（流量转化）一度也非常关注。马化腾几次流传在外的朋友圈，都在谈被投资企业的发展问题，本质上就是在宣传腾讯流量效果，也是流量思维的延续。

　　当然，即便维持现状，也不妨碍腾讯成为一家牛X闪闪的公司。但*现实的问题是：如果维持现状，出不来下一个张小龙和下一个现象级别的产品，腾讯就只能被动的等待被人蚕食。

　　在管理上，腾讯目前也面临着挑战。早在2016年10月，腾讯WXG（微信事业群）一年一度的管理团队领导力大会上，张小龙已经敏锐地察觉到了腾讯管理架构上的问题，他提到微信加一个功能需要两个月的排期，要开始警惕以数据为核心的KPI和复杂的流程。

　　腾讯的高层都是各管一块儿，现在再次调整后依然是各管一块儿，层层叠叠之下，这种内耗并不会减少。

　　各自独立的事业群，等于分封建制。司层面，仍然没有一个*高优先级的战略，自然，资金的投入和分配，也没有办法战略级的执行，只能是按照投资效率去做——否则部门之间就会出现矛盾。

　　由于“1”的发展，每前进一步，后面的“+”都要随之调整一次，无论是薪资、考评、目标等等。如果无法作为一个整体管理，就必须划分出不同的事业部；如果事业部还不能胜任，就会分设独立的子公司。同时，由于“1”的强大，对“+”的要求不必是A级标准，导致B级和C级员工充斥。*终，个人利益强过了公司利益，对上级的服从战胜了公司愿景。2012年腾讯变阵的时候我就说，如果这些问题不解决，腾讯就会处于不断的整合之中。

　　阿里的解决方案，是学习Supercell，推出了“中台”战略。“阿里的中台战略以后，整个公司的生态价值凸显出来（也包括流量价值），前台的创新就是如何发掘价值。在这个过程中，哪怕创新的前台业务死掉也没关系，因为只要战略在、只要中台的技术能力和数据都在，深耕战略，哪怕进一退三，只要不放弃就有机会。”一位业内人士透露，虽然可能目标达成很难，但只要这个目标是公司战略，轮番攻城之下，久久为功，直到事成。但腾讯以流量为驱动，很多重要的项目可能因为短期利益而被忽略掉。

　　相反，收购了Supercell的腾讯，并没有推出中台战略。

　　11月2日马化腾在朋友圈回应，“以用户为中心，加强数据保护而非成立数据中台。”不过这个逻辑并不能站住脚。数据完全打通，当然让人不寒而栗，但数据放在各个部门就不侵犯隐私？

　　当然，中台策略并不是唯一的方案，但腾讯如何才能打造出全新的腾讯，破解诸如***头条这样针对性的挑战？这才是未来需要解决的问题。马化腾曾表示，如果微信没有出现在腾讯，腾讯是非常危险的。那么，在这个体制下，腾讯还会诞生下一张船票吗？

　　小结

　　根据百度百科，马化腾47岁；李彦宏50岁；马云54岁；他们基本是一代人，打造了中国互联网的一代，**财富榜的常客。经过他们的努力，网络彻底改变了中国人的生活，改变也多有益处。

　　但是，一个不可否认的事实是，随着对流量变现的狂热，过去自由分享的网络，变得充满陷阱，完全是金钱的味道。平民的问答无人问津，而大佬的提问或者回答都是误导，让我们陷入到消费的陷阱里。

　　*近，腾讯又想发力短视频，推出一堆举措。并没有任何创新，依然模仿业界主打无聊和沉迷。这些都让我好奇：看到那些短视频，我该怎么和“*受尊敬的企业”联系到一起呢？