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2021年的进度条已经走到一半了，影楼的绩效与营收怎么样了？
我相信关心这个问题的，除了老总，更多的是营销策划公司！
在去年疫情的影响下，冲刷掉多少没有护城河的影楼和策划公司，余下的影楼开始追求节源开流；留下的策划公司开始转型B端业务。
而这一切的转变始于：疫情期间，加速了互联网的下沉，信息呈病毒式传播，引致C端客户的消费观念升级，影楼对C2B的需求加剧，B端市场呈爆发式增长。
儿童影像行业内对B2C、C2B业务需求暴增，同样也对转型B端的策划公司提出更高的能力要求。
在整个市场的催发下，影楼与策划公司应该如何精确需求和能力的提升，加固护城河呢？
1
现阶段的思考
流量红利消失，影楼需降本增效：
比如08年做秀场的时候，根本不需要送礼低价，只要麦克一响，就不愁客户。但现在想要低成本获客很难。
流量红利非常大的时候，大家更注重跑马圈地，尽快收割一遍，但是流量红利一旦消失，获客、留存都变难了，这时候只能靠精细化运营。
运营成本不断上升：
作为低频的影像服务业，房租，水电，设备，装修，薪资等成本只增不减，而产品价格和服务量却只减不增，用***多的成本运营***少的服务。
既然所有的基础运营成本是不可或缺， 那么只能加大服务量或产品价格，至少达到影楼月度运营成本。
降低管理成本：
影楼一定要重视，这一点！那么什么叫管理成本？
简单来说就是不用大量招人，却希望每个人都能做核心业务，例如：拍摄，加选等等，对影楼主业务收入非直接贡献者，尽量外包出去，使得团队处于一个精干的水平上。
开源端口一定要大：
要么手中客资一定要多，要么业务端口客源一定要大，那么这个市场才成立，才能赚到钱。
设想：新生儿的婴幼童端口，艺教的中大童端口，收割到一定的量，后续服务客户群体还有吗？是开发新的客源业务端，还是对既定客资***大化利用呢？
思考：当大家都在追求变现的时候，不要忘记了加上持续二字！
2
如何察看策划公司
看事（项目）：
是否刚需：这个项目是不是我的第①需求，现阶段能给我带来多大的帮助；考量两点，要不你能帮我赚钱，要不你能帮我省钱。
市场容量：体量决定了项目收益的天花板。
商业模式：是按照市场收益收费，还是免费。
项目壁垒：入了这个项目，做好了以后，是否可持续收益？若出现同行竞争，我们的护城河在哪里？
看人：
这个比较简单， 看项目CEO和团队，八个字——行业老炮+超级销售。
项目负责人是否在此行业深耕细作多年，团队是否足够强大，快速主导市场。
总结：看此公司，此项目是否——人事匹配。
3
数字化转型
产品迭代要快，服务周期要短，快速研发，快速产出，及时交付。
营销随需而动，可大可小，自由切换，实时应对需求波动。
通过数据+算法+产品来引导项目决策。
4
数据驱动增长
项目效果差异在于培训系统+激励系统
以消费者为核心
线上线下全网全渠道全城覆盖
需求牵引供给（C2B），供给创造需求（B2C）
内部流程点对点连接，客户服务周期全触点
数据驱动+算法驱动+算力驱动
5
策划公司的数据中心库
建立完善的数据中心库，不仅要有数据库，也要有分析力，更要有解决力。
必须要多角度，多形式，多频率的触达影楼B端，且影响影楼C端客户。
在推进项目的数据运营中，提供数据服务，数据管理，数据集成，数据开发等价值点。
6
项目的修炼之道
在推出任何项目的时候，先思考市场需求，方向是否正确。
业务链能否做的完善，市场推进是否顺利，与影楼的交付是否完结，利润回报多少，能否扩容复制等。
所以，项目的修炼应该是：
对B端影楼，C端客户有深刻的理解
对儿童影像行业有深刻的理解
对整体的商业模式有深刻的理解
懂运营，销售以及管理
7
整体布局
如何把握行业需求风向？如何抓住市场机会？
避免同行竞争
分析对手创新的不足，建立护城河
项目需自带营销效果
按市场收益收费
利用数据推动与监管
要做效益***高的事，***好的事
8
高度信息化的内容产出
策划公司应该像重视市场，数据一样重视内容的产出！
每个内容的产生都应该在各渠道中传播
每个在渠道传播的内容都应是标准，完整的
每个标准的渠道内容都应该被运算和优化
今天的分享就这么多，希望大家有所收获！
