去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。

　　我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。

　　1、用绩效说话：管理只对绩效负责

　　现象一：功劳与苦劳

　　现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的***浪费。

　　现象二：能力和态度

　　管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就*重要。当态度转化为能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？

　　如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

　　现象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

　　何时“德”比“才”重要？必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
 

　　2、等边分配法则：管理是一种分配

　　管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。

　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。

　　管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的*大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任*大，那么权力*大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

　　①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力*大的人。

　　他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人*有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

　　②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

　　称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3、管理始终为经营服务

　　这是我一直坚持的观点，也是谈得*多的话题。其中含有两个重要的认识：

　　***，管理做什么，必须由经营决定；
　　第二，管理水平和经营水平到底哪个高？

　　认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？

　　在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
比如通常情况下，薄利多销政策的经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

　　认识二：为什么管理不能大于经营？

　　因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很***，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。你不妨看看，你公司****的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。