如何带人是有技巧的，带人中*为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了，大部分时候只要不给你“惊吓”，就已经是非常难得。

　　学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的*大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的“领导能力”***才被提拔上去的。很多总监往往只有**经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。

　　下属做不好怎么办？

　　很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，*担心的其实就一条：下属做不好怎么办？

　　把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：

　　1、下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；
　　2、下属做不好，可能需要我重做一遍；
　　3、我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。
 

　　如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：

　　1、如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；

　　2、如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；

　　3、沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。

　　这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？哪些工作适合交办出去，哪些不适合？

　　首先，*好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。
不适合交办给下属的工作有这么几种：

　　1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，*好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。

　　2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：“一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

　　这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司*核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。
　
　　“非紧急重要事项”经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是“不知道该从哪里着手”，“总是不知不觉往后延”的可怕工作，也是在“陌生领域”当中，*困难、*高阶的工作。

　　下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于“解决问题”，女人的大脑倾向于“寻求认同”的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题”，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于“寻求认同”。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。

　　把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的*好的方式。我一直认为*好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建*大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。