要成为一位培养领导的领导，关注点显然与一位只培养追随者的领导完全不同，他需要一种不同的思维方式。让我们来看看培养领导和培养追随者的领导之间的差别：

　　***，培养追随者的领导：要有被人需要的感觉；培养领导的领导：希望有人继承他。

　　担任领导职务，当然会让人很兴奋。你说的话别人会听，你可以要求别人帮助你完成某项任务。有追随者可以让你感到自己被别人需要，自己很重要。然而，如果成为 领导就是为了这些就显得太肤浅了。***的领导都是为了他们下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。

　　第二，培养追随者的领导：发展*下层的20%；培养领导的领导：发展****的20%。

　　在领导一支团队的时候，与哪些人打交道占据了你大部分时间和注意力？通常都是那些团队中能力*弱的人。如果你将注意力放在他们身上，就会耗掉你多达80％的时间。然而，实践“爆炸性倍增法则”的积极领导不会允许*下层的20％浪费他们的时间。

他们首先寻找****的20%，即*具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。因为他们明白培养了****的人才，这些人才也会帮助其他人。
 

　　第三，培养追随者的领导：专注于人的弱点；培养领导的领导：专注于人的长处。

　　要花时间在***层的20%，就是因为你必须不断地注意他们的弱点。这些人通常连做一些*基本的事情都需要帮助，这些事情使得他们达不到正常水平。然而，和****的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。

　　第四，培养追随者的领导：一视同仁；培养领导的领导：因人而异。

　　在某些领导圈内有一种愚蠢的说法，就是对待下属要一视同仁。其实这**是错误的。任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。

　　培养领导的领导是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导的作用越大，他们得到的机会就越多。

　　第五，培养追随者的领导：在一般人身上花费时间；培养领导的领导：在人才上投资时间。

　　那些只吸引追随者但从来不培植他们的领导不会为这些人带来价值提升。然而，当领导花费时间培植领导的时候，他们其实做了一笔很有价值的投资。他们用的每一分钟都有助于提高这些领导的能力和影响。*终这又给他们自己及整个组织带来利益。

　　第六，培养追随者的领导：以加法方式成长；培养领导的领导：以乘法方式成长。

　　吸引追随者的领导以加法方式发展自己的组织。当你吸引了一个追随者，你就影响了一个人，但你也只能获得这一个人带来的价值和能量。相反，培养领导的领导却以乘法方式为组织带来增长，因为他们在培养这些领导的同时也获得了接受培养的领导自身及其追随者的价值。
组织里增加十位追随者，你就多了十个人的能量。组织里增加了十位领导，你就有这十位领导乘以他们所影响到的追随者和其他领导的能量。这就是领导的数学公式。这是加法和乘法方式增长之间的区别，这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。

　　第七，培养追随者的领导：只影响到身边常接触的人；培养领导的领导：影响力扩及甚远。

　　吸引追随者但从不培养领导的领导总是感到很疲倦，为什么？因为他们必须要亲自和每个人都打交道。如果只能影响到身边常接触的人，那么影响力就非常有限。

　　相反，培养领导的领导，他们的影响力扩及甚远。他们培养出来的领导越***，追随者的数量就越多，素质就越高，他们的影响力也就越大。你每次培养领导并帮助他们提高领导水平，就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长，你其实影响了很多人。