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值得经理人收藏的这几种管理工具
2016-10-27 16:03:25
MBA智库    

  许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是,他们经常失望地发现,他们很难知道哪种质量工具和技术*适合哪些具体场合。以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容:何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。

  鱼缸会议

  这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神,一起分享各自的观点和信息。因此,让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头,这种做法一定管用。

  何时用:鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。

  何时不用:如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责,就不宜使用。

  培训:会议召集人需要接受培训。

  能达到何目的:迅速增进了解、扫除误解。

  注意事项:这类会议影响巨大。可能会暴露实情,使内情人和旁观者感到受威胁,因此需要精心组织。

  使用程序:把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃,外圈人员则从旁观察、倾听,必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案,取得外圈人员的赞同。
 

  横向思维

  这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

  何时用:由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好,需要寻找新方法、新思路时使用。

  何时不用:种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

  培训:建议读Edward de Bono(爱德华)写的Lateral Thinking for

  Management(管理中的横向思维)一书。

  能达到何目标:开创新思路,激发创意,找出可行的解决方案。

  注意事项: 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议,只有10%的解决问题过程采用横向思维。

  使用程序:确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

  帕雷托分析法(Pareto Analysis)

  该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因(通常为20%)。

  何时用:凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中*关键的因素时,都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

  何时不用:如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

  培训:需具备基本的统计知识以备分析之用。

  能达到何目标:非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序,将资源集中在何处才能取得**效益。这种展示让企业各级一看就懂。

  注意事项:仔细分析结果总是很重要;不仅*数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

  使用程序:找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图,横坐标表示原因,纵坐标表示问题,以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出*关键的几个原因。依据重要性排序,利用改进技术消除产生问题的原因。

  质量功能分布图(QFD)

  这是一种产品和流程设计工具,可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎**就予以实施。

  何时使用:用以设计或重新设计产品或流程,保证提供顾客切实需要的产品特性;专为制造业设计的,但也可用于服务业。

  何时不用:如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到,不要采用该方法。

  培训:该方法运用特定的惯例,建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

  能达到何目标:有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色,这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时,还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

  注意事项:花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

  使用程序:研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图,将顾客的需求与设计特色进行比较(即性能/方案矩阵图)并加以计分。选取5个左右分数*高的设计特色,然后再按3个层次建立矩阵图:设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

  关联树图

  这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具,因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来,并在相关的枝*出现时可随即增加细节。

  何时使用:使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

  何时不用:不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

  培训:无需正式培训,但设置一个协调人员会很有帮助。

  能达到何目标:该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标,它们要求哪些行动和资源。

  注意事项:如果你选用的方法经不起分析,要***准备回到关联树图上来。

  方案效果分析法(Solution effect analysis)

  这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

  何时用:在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

  何时不用:你所提议的不是根本性变革的话,不要使用。

  培训:无需正式培训,但如加以辅助很有用。

  能达到何目标:一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响,避免未能预见的效果。

  注意事项:人们对你正在致力的变革前景看淡时,不要阻止他们。他们并非有意发难,也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

  使用程序:记下正在考虑实施的解决方案,放在图的左侧,箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益,找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之**。
 

 

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