许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术*适合哪些具体场合。以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。

　　鱼缸会议

　　这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。

　　何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。

　　何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。

　　培训：会议召集人需要接受培训。

　　能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。

　　注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

　　使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
 

　　横向思维

　　这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

　　何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。

　　何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

　　培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for

　　Management（管理中的横向思维）一书。

　　能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

　　注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

　　使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

　　帕雷托分析法（Pareto Analysis）

　　该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

　　何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中*关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

　　何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

　　培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。

　　能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得**效益。这种展示让企业各级一看就懂。

　　注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅*数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

　　使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出*关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。

　　质量功能分布图（QFD）

　　这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎**就予以实施。

　　何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。

　　何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

　　培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

　　能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

　　注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

　　使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数*高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

　　关联树图

　　这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝*出现时可随即增加细节。

　　何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

　　何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

　　培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。

　　能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

　　注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要***准备回到关联树图上来。

　　方案效果分析法（Solution effect analysis）

　　这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

　　何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

　　何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。

　　培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。

　　能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。

　　注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

　　使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之**。