从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁。但是要想成为一位有作为的领导，所有的思维以及战略决策要想到的是整个组织布局，但是怎么才能完成转变，文章中7点不得不看。

　　从专才到通才

　　要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”？企业领导必须能够：

　　①做出有利于全局的决定

　　②分门别类评估人才

　　为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，**的领导要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。

　　领导要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
 

　　从分析者到整合者

　　部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

　　企业领导要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

　　从战术家到战略家

　　新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更**别的事物。更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

　　那么曾以战术见长的领导如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方（竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到**应对办法。

　　战略性思维是由生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。

　　毫无疑问，战略性思维与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。

　　如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

　　从泥瓦匠到建筑师

　　很多时候，企业领导在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在**担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。

　　当领导晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。

　　然而，新晋领导中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会游刃有余。

　　从被动者到主动者

　　很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦他们成为公司领导之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

　　要做到这些，领导对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到*重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

　　从急先锋到外交家

　　称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

　　要做到位，企业领导需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出**的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。

　　从践行者到倡导者

　　***，成为一位企业领导意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。

　　不论好坏，领导的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导发布指令传递出去的），这种感染力不可避免。但是，企业领导可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，他们也是曾受到过老板的影响。