领导的一项重要工作是激励员工。哈佛大学教授约翰·科特认为，激励和鼓舞员工，是满足他们非常基本而又常被忽视的人类需求—成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在他们身上激发出极大的能量。

　　奖励不起激励作用，原因在于它和业绩脱钩

　　薪酬奖励是很多管理者常用的激励措施，然而有时奖励并没有起到激励作用。例如，某公司大幅度提高了管理层的工资。但是工资发放后，只有极少数人表示满意，管理层的工作积极性也没有因此提高。
 

　　“对表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，而**和精神鼓励应该兼顾。”杰克·韦尔奇说。员工的心理需要和财务需求同样重要，仅仅让员工知道你很重视他们的工作是不够的，还需要告诉他们为什么重视。领导力导师彼得·布里格曼（Peter Bregman）认为，没有任何有意义的反馈、称赞或者支持性的沟通，员工的失落感将超过他所得到的东西。在给予**奖励的同时，要对他们提出表扬，而且表扬要“个性化、具体、明确而且由衷”。

　　为员工提供更多福利或者加薪，如果没有和业绩联系起来，只能让员工对自己任职的公司产生良好的感觉，留住他们。心理学家盖里·维克斯兰德（Gary Vikesland）指出，和业绩挂钩的薪酬奖励才能真正起到激励员工的作用。

　　*能激发员工的不是薪水，而是成就感

　　出乎大多数人意料的是，激励员工的因素中，薪水并不是*行之**的。管理大师赫茨伯格发现，真正的激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升。这五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力，也是领导应该追求的。

　　沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（AdamGrant）对电话服务中心的员工做了一系列研究和试验，从中得出一个结论：如果员工知道自己的工作能够给他人带来意义，那么工作成效就要高得多。负责募集捐款的电话服务中心的员工，在和捐款受益人短暂会面后，打电话的时间增加一倍以上，吸引的捐助款从每周平均185.94 美元，飙涨到503.22 美元。

　　格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。和受益人的接触，哪怕是非常表面化的短暂接触，也能够让员工认识到工作的重要性，强化责任感和成就感，激励他们提升工作绩效。

　　管理者要善于发掘真正的激励因素，并且在内部进行**的改革，让员工感到备受激励。维克斯兰德建议管理者使用一些技巧，充分调动员工自我激励的本能。比如尝试给员工的单调工作添加些乐趣和花样；在公司提倡并鼓励责任感和带头精神；鼓励员工之间的互动和协作；为所有员工建立目标，安排挑战性任务。