无论你多渴望为自己部门，争取到“更多钱”、“更多人才”和“更多支出计划”，新的一年你常常会大失所望——新**的公司预算表中，属于你的资源蛋糕份额，基本和去年大同小异。
 

　　其实，根据麦肯锡的*新研究，复制上一年度的预算结构，是许多企业的“惯性”。在美国资本市场中，过去15年间都这样做的企业，比例占到了1/3。

　　岁末年初，是应该只做小额修改，按照惯性分配资金、人才和研究经费？还是不断评估各业务部门的业绩、根据市场机会调整资源配置呢？长此以往，哪种公司会更值钱？麦肯锡在对1600多家美国公司进行调研之后得出结果：15年后，后者的市值比前者平均高出40％。

　　预算不变，破产风险更大

　　麦肯锡的研究发现，“资源静止”的公司破产或被收购的风险更高，投资者更容易将目光从它们转移到其它灵活的商业机构身上。

　　即便如此，惯性的引力依然十分强大。“静止”的CEO普遍认为，自己正在帮助公司贯彻长期战略，特别是没有重塑机会或转化成本太高的时候，他们会被动沿袭上个年度的规划。例如，资本密集型行业的公司，往往需要提前五年将资源投入到长期项目中，能够进行配置的随意性资本少之又少。

　　但是，大多数情况下，消极地分配资源，是惰性管理的体现。

　　首先，人们常常出于偏见，将过去的经验视为未来选择的支柱。在一家公司内部，去年的预算分配经常成为新年规划现成的、显著的、合理的参照物。

　　麦肯锡与一组**管理人员实验了一场商业游戏，要求他们为虚拟公司的业务分配资源，并为其提供未来增长和回报的预测。其中一半的成员，获得了上一年度的资本分配细节，他们***终产出的预算规划，都与去年的模式极为接近，并不约而同地忽略了公司未来的潜力。而那些没有预算参考的实验者，则依据新的战略目标，将资源做了重新分配。

　　麦肯锡认为，从减少损失的角度来制订预算，某种程度上虽然可以帮助公司降低风险，却减少了它们至少两倍的收益。

　　第二个惯性来源是办公室政治。**管理人员的利益，往往与自己所在部门吸引资本的能力息息相关，他们都只在意团队，看不到全局，不甘在资源争夺战中沦为弱势群体，去年预算的宠儿更不允许自己在新的规划中沦为“弃子”。因此，即便有心革新，重新分配资源所面临诸多挑战，让很多CEO望而却步。

　　怎样打破“惯性”的魔咒？

　　麦肯锡认为，CEO只有采取以下措施，才能破除资源分配的“惯性”，改善人才调整、研发支出和营销计划的灵活度。

　　1.设定目标

　　分配资源时，目标计划是很有帮助的，但很多公司仅止步于抽象的战略陈述，如“强化亚洲市场”或“继续从产品转向服务”等。其实，你需要进一步用大量有条理的内容，来描述未来投资组合的变化。

　　例如，从1990年到2009年，为了转向航空、空调等新型领域，霍尼韦尔重新分配了自己25％的资本。其竞争对手丹纳赫（Danaher）以霍尼韦尔为绩效标杆，在同一时期将自己66％的资本投入到新业务中。***终，两家公司的股东回报率都高于行业平均水平，霍尼韦尔为14％，丹纳赫为25％。当然，我们不能盲目追随“如果我的竞争对手做出了重大举措，我也应该这样做”的思路，但同行公司之间分配水平的差异，可以作为资源配置改造的有利线索。

　　2.随时审查

　　设定目标只是一个起点，商业环境随时都有可能变得与预期不同，公司也需要有一套成熟的审视、调整机制。例如，Google建立了一套季度审查流程，通过三项指标，来检查所有核心产品和工程领域的绩效——每个领域在过去90天内做了什么、未来90天有什么市场预测，中期财务轨迹以及战略定位。如此一来，Google可以绕开业务部门灵活地分配资源，从而减少了企业政治对公司发展轨道的恶性影响。

　　定期回顾公司的业务，并进行类似投资尽职调查的流程，也可以帮助你改善分配决策。一家能源集团的管理层每年都会展开讨论——如果自己不在这里工作，是否会选择投资该企业？如果答案是否定的，他们将进一步提出业务退出计划。

　　3.别只顾“播种”和“收获”

　　资源分配应该包括四个基本的活动：播种、培育、修剪和收获。

　　播种是指进入新的业务领域，包括收购和启动投资；培育是通过后续投资建立现有业务；修剪则是将部分资源从现有业务中分离出来，包括分配/**给他人；收获，是指**不再适合公司投资的整个业务。

　　麦肯锡的研究发现，“播种”带来新的商业机会，它很少被公司拒绝。虽然“收获”的过程艰辛，但是持续表现不佳的业务部门，也很难被管理者视而不见。这两方面的内容，在坚持“惯性”和实施重新分配的公司身上，几乎没有什么区别。

　　但是，在“培育”和“修剪”现有业务方面，公司间的活动水平差异达到170％。这两项事务不易实施，因为它们需要从一个业务单位获取资源，并将其分配给另一业务单位。而它们的作用非常关键，公司越是鼓励种苗，就要越重视“培育”和“修剪”，以确保新苗健康生长，消除永不绽放的鲜花。

　　拉里·佩奇（Larry Page）就在过去几年中，修剪Google知名的“20％规则”所带来的创意花朵。虽然该条例允许工程师花费至少1/5的时间在个人感兴趣的项目上，从而产生了AdSense，Gmail和Google新闻等**型产品，但也一手造就了许多浪费投资、无实际价值的边缘项目。

　　4.用简单的规则打破现状

　　简单的规则，可以*大限度地减少公司政治所产生的创新壁垒，你可以每年将一定比例的资源投入重塑，以帮助公司保持活力。当李·雷蒙德（Lee Raymond）在埃克森美孚担任CEO时，他要求企业规划团队保证每年3％到5％公司资产可以灵活使用。

　　有的企业则将现有业务归类于不同的类别，如“成长”、“维护”和“处置”，并遵循明确的投资规则，为了在资源分配过程中尽可能多地消减多余政策的干扰。

　　有时，CEO需要一种超越普通流程的资源处置方式。例如，一家自然资源公司，在传统的自下而上的年度资本分配流程之外，授予CEO自由处置公司5％资本的权利。这能够帮助公司不必与董事会进行漫长的解释和斗争，及时抓住CEO所看到的令人兴奋的机遇。

　　当然，要做到这一点并不容易，CEO通常需要强大的企业中心或战略规划小组提供支持。这些组织必须独立于商业利益之外，才可以向CEO提出关于资源配置的客观意见，帮助他在冒进和保守之间找到平衡，让公司在“卡住”之后找到喘息的机会。