国内很多企业的培训依旧追求技能层面的提升，但如果不能提升员工在愿景使命层面的认同感，技能培训的价值就无法释放。回到管理者角度，在“员工赋能”层面，管理者往往还存在三个误区：

　　**个误区是，一切皆可“赋能”

　　不区分对象，不区分发展阶段，不区分轻重缓急，一谈赋能，马上全员推进，这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及，搞不好，赋能变成了放羊，团队放任自流，*终得不偿失。

　　所以，要告诫管理者的是，千万不能神话“赋能”。给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的实际情况出发，发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用，帮助员工进入到良性发展轨道，而不是任由员工自生自灭，于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。有些员工，要主动赋能，有些员工，要加强管理，一刀切的“赋能”，*终伤害的还是员工和公司。

　　第二个误区是，把放权当“赋能”

　　相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工赋能”的有效方式。但，放权不等于赋能，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的放权，其实就是一种转嫁责任罢了，对管理者而言，所谓赋能，既要给予员工权责利，又要给予员工机会和平台，这样的赋能，才能帮助员工提升能力。

　　以海尔创客模式为例。2014年开始，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户*近的员工成为主体，围绕终端客户需求，海尔的中高管们对员工进行平台、资源、机会的深度对接支持。同时，针对员工的能力弱项提供必要的指导和培训，这种情况下，员工赋能就变成了整个组织资源协调、战略落地的关键环节，员工赋能就成为激活个体的战略抉择。

　　第三个误区是，赋能别人，忘了自己

　　这一点尤其需要提醒管理者。要想赋能别人，首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者，怎么可能实现员工赋能?因此，管理者要问自己，如何实现自我赋能?这就要回到“赋能”的本意，作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到管理学中，主要通过言行、态度、环境的改变，给予别人正能量

　　因此，管理者自身的言行、态度和习惯的改变，正是员工赋能的起点，大多数情况下，如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能，如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格，奢谈员工赋能，简直就是异想天开，那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。