影楼应建立自己的“人才蓄水池”（二）
2010-07-03 15:38:19
影楼人才流失原因分析及应对策略
逸品动力培训咨询公司首席人才咨询师
3、 不懂需求：
对各个层级的员工，不清楚他们的需求点，更不能针对性的满足和激励。如：
（1）高层诉求：经营理念统一：
高层流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。“道不同，不足与谋”。越到高层越看重合作关系融洽、沟通顺畅，方向一致、价值统一。
（2）中层诉求：关注晋升的空间：
中层流失的主要原因是没有相应的晋级机制和学习提高机制。这时升迁越来越慢，机会越来越少，“钱”途未卜、“没有新鲜感”、“玻璃天化板”，则忍痛离开。
（3）骨干诉求：关注发展机会：
骨干流失的重要原因是发展、提升机会太少。他们掌握着影楼关键技术或大量客户资源，对运营模式、手头工作都已熟悉，常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，
（4）新人诉求：关注学习成长空间：
有部分影楼处于“无为”管理。靠新人的自我学习和努力来适应工作，没有培训或老员工“带单”，，遇到的问题和困难较多，而有没有合适的渠道解决。时而久之身心疲惫。
4、 选拔配置：
（1）选人“缺人时”：
招聘是在缺人的时候已经来不及了，需要在平时建立“人才蓄水池”。
（2）招聘“不明确”：
对工作内容表述只言片语，应聘者 “一头雾水”，由于不了解而导致犹豫不定。
（3）面试“靠感觉”：
缺乏系统的人才评估手段，给（工资）高了，吃亏；低了，不来。
（4）入职“无手续”：
无完整入职档案，员工感觉“不正规、不踏实”；更不能有效规避法律风险或利益追讨。
（5）发展“靠修行”；
无学习资料，系统培训，“导师帮带”。即使成才，也是个人努力，无感恩意识，如何留住？
5、 人才管理：
（1） 把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器，忽视人力资源的“资本化”和“情绪化”。
（2） 在人才的“免、降、升、调、进、出”方面缺乏系统的管理方法和理念。
（3） 留人手段单一，动辄加薪,花冤枉钱，又不正视内在问题，并发现解决。
（4）没有风险机制，突然离职，既无奈又被动；
（5） 做事绝说话死, 对辞职的人才放言:“以后不可能再回来了”；失去朋友，交了对手。
（6）无人才蓄水池，一段时间内的“离职潮”,空位不能及时“亡羊补牢”；
（7）强制留人措施：用诸如扣押金、辞职罚款、等高压手段硬留人才,其结果适得其反；
（8）功利心态用人：用时就高薪聘请尊敬有加，不用时就冷落一旁；
教育培训投资：担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少自身利润或担心人才跳槽为竞争对手服务而使自己受损。长期下去，必然导致家族影楼发展后继无人。
6、 激励系统：
（1）绩效考核系统不完善，目的、功能缺失。
目的缺失：
考核的目的一方面考核员工阶段时间内完成工作业绩情况；另一方面是为了分析不能完成（或能够完成）工作目标的原因，以便为下步工作的提升和改进提供参考。
标准单一：
一切以业绩为导向为结果进行考核。（追求结果不错，但也不全对）缺乏对工作过程及成因的考评，从而忽视企业的其他方面工作的进度和发展，日积月累，积弊较多。
不分对象：
不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核方法严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性。
功能缺失：
影楼在绩效考核方面的现状大多是“有绩效无考核”，制定的考核制度没有执行下去，或是“有考核无绩效”，只是业绩论输赢，对于其它辅助因素和过程的关注甚少。
（2）薪资设置：
薪资水平：
不能提供有竞争力的薪酬水平，或比区域内同行相差较大，员工对企业缺乏归属感，招聘新人薪资低，等于把好“苗子”送给别人；工作过程中调低薪资，等于把“人才”往比人家赶。
薪资结构：
薪资结构不能很好的起到激励员工及降低人工风险的作用。更不能体现企业的管理目的。
薪资层级：
无递增式的薪资层级，员工提升的标准不统一，整体薪资模式比较混乱，不能体现企业统一的“价值观”。挫伤了员工的主动性和积极性。
不能体现员工的多样的发展通道：
员工除了管理的发展通道，还有技术发展通道、业务发展通道，只要能够达到相应的标准，体现出预期的目的，即使不在管理岗位上，但基础待遇方面也应该有所体现。
（3）分配方式：
分配不公：
存在以裙带、论资排辈、亲信等方式进行分配的；或干多干少一个样,搞“平均主义，大锅饭”；而不是按照真正产生的商业价值进行分配。
赏罚不明：
由于考核机制不清晰、标准不统一或人为主观的原因，造成赏罚不明确，“郁闷”一大片。
及时对诺：
奖惩不能及时兑现，等于没有，并且产生较大的负面结果。如，本月的提成延迟到本季度末发放；本日的惩罚延迟到下月处罚。
（4）激励方式：
方式单一：
仅采用低层次的物质激励，工作干得好就加薪，干不好就减薪，不称职的就辞退，忽视竞争激励、股票期权激励、晋升激励等高层次激励。
激励失当：
鉴于影楼人才的“稀缺性”，老板求贤若渴，但若“绝对薪资水平”过高，一方面给企业的负担和风险压力增加，另一方面“饿虎养成懒猫”，形成人才惰性。须有正负激励的意识。
（4）晋升管理：
盲目提拔，晋升无序，将对团队和员工造成较大伤害。
不适合的提拔：提拔一个 “门市精英”，失去了一个“精英”，毁掉一个“部门”；
拔苗助长的提拔：培养一个“目空一切的大公鸡”，毁掉一个好“苗子”；
业务不对接提拔：违背“专业的人管专业的人”，“瞎指挥”伤了员工的士气和积极性；
裙带式的提拔：有了一个“亲人”，失去一群“事业伙伴”；
夫妻档占据高位：多了一个“家长”，少了一个“团队”
7、 培养机制：
（1）培养意识：
不少影楼怀疑人才的忠诚度，对人才只使用，不培养；
任何类型人才的忠诚度不全是与生俱来的，是“相互的、对等的”；
培训既是投资、也是福利、也是对人才吸引的政策，更体现了经营方的大度和气魄；
不进行教育投资并不意味着人才就不外流，更不能够有效的吸引人才；
可以通过雇佣双方签订法律函件对培训过的人才进行适当约束，规避教育投资风险。
（2）教育投资：
教育本身是一本万利的，据权威机构调研，“一元的教育投资至少产生100元以上利益”；
90%以上的影楼，每年的教育培训支出不到100元/人，如何提升管理和效益？
（3）培养机制：
培养机制、职业生涯规划、企业忠诚度、能力发展、效益提升、影楼发展是紧密相关的；
缺乏系统的知识、能力培训；掌握的知识及理论“断层”，不能产生较大价值；
没有“企业知识管理”概念，传授基本靠“口述”，员工掌握的有限，学习效率低下；
未引入“导师”的“管、帮、带、学”机制，新进员工基本靠自己摸索，成才率低；
未建立“人才梯队”，人才层次单一，员工缺乏归属感与发展希望，“打短工”思想；
无内部学习机制，无内部定期“培训机制”，无定期“请进来，送出去”机制。
（4）员工学习心态分析：
从中小影楼到大型影楼：可损失岗位和部分待遇，但要提升自身见识和能力；处于能力“积累”状态；
从大型影楼到中小影楼：不能损失岗位和待遇，但需要在学习方面进行弥补；处于能力“施放”状态（或能力“透支”，俗称“吃老底”）。
【备注：影楼中高级人才不愿去下游市场影楼，除了担心自己既得收益受到影响外，更担心的是，上游市场影楼工作的附加值（能力提升）。可定期“送出去”培训的教育投资进行弥补。】
逸品动力培训咨询公司首席人才咨询师
3、 不懂需求：
对各个层级的员工，不清楚他们的需求点，更不能针对性的满足和激励。如：
（1）高层诉求：经营理念统一：
高层流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。“道不同，不足与谋”。越到高层越看重合作关系融洽、沟通顺畅，方向一致、价值统一。
（2）中层诉求：关注晋升的空间：
中层流失的主要原因是没有相应的晋级机制和学习提高机制。这时升迁越来越慢，机会越来越少，“钱”途未卜、“没有新鲜感”、“玻璃天化板”，则忍痛离开。
（3）骨干诉求：关注发展机会：
骨干流失的重要原因是发展、提升机会太少。他们掌握着影楼关键技术或大量客户资源，对运营模式、手头工作都已熟悉，常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，
（4）新人诉求：关注学习成长空间：
有部分影楼处于“无为”管理。靠新人的自我学习和努力来适应工作，没有培训或老员工“带单”，，遇到的问题和困难较多，而有没有合适的渠道解决。时而久之身心疲惫。
4、 选拔配置：
（1）选人“缺人时”：
招聘是在缺人的时候已经来不及了，需要在平时建立“人才蓄水池”。
（2）招聘“不明确”：
对工作内容表述只言片语，应聘者 “一头雾水”，由于不了解而导致犹豫不定。
（3）面试“靠感觉”：
缺乏系统的人才评估手段，给（工资）高了，吃亏；低了，不来。
（4）入职“无手续”：
无完整入职档案，员工感觉“不正规、不踏实”；更不能有效规避法律风险或利益追讨。
（5）发展“靠修行”；
无学习资料，系统培训，“导师帮带”。即使成才，也是个人努力，无感恩意识，如何留住？
5、 人才管理：
（1） 把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器，忽视人力资源的“资本化”和“情绪化”。
（2） 在人才的“免、降、升、调、进、出”方面缺乏系统的管理方法和理念。
（3） 留人手段单一，动辄加薪,花冤枉钱，又不正视内在问题，并发现解决。
（4）没有风险机制，突然离职，既无奈又被动；
（5） 做事绝说话死, 对辞职的人才放言:“以后不可能再回来了”；失去朋友，交了对手。
（6）无人才蓄水池，一段时间内的“离职潮”,空位不能及时“亡羊补牢”；
（7）强制留人措施：用诸如扣押金、辞职罚款、等高压手段硬留人才,其结果适得其反；
（8）功利心态用人：用时就高薪聘请尊敬有加，不用时就冷落一旁；
教育培训投资：担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少自身利润或担心人才跳槽为竞争对手服务而使自己受损。长期下去，必然导致家族影楼发展后继无人。
6、 激励系统：
（1）绩效考核系统不完善，目的、功能缺失。
目的缺失：
考核的目的一方面考核员工阶段时间内完成工作业绩情况；另一方面是为了分析不能完成（或能够完成）工作目标的原因，以便为下步工作的提升和改进提供参考。
标准单一：
一切以业绩为导向为结果进行考核。（追求结果不错，但也不全对）缺乏对工作过程及成因的考评，从而忽视企业的其他方面工作的进度和发展，日积月累，积弊较多。
不分对象：
不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核方法严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性。
功能缺失：
影楼在绩效考核方面的现状大多是“有绩效无考核”，制定的考核制度没有执行下去，或是“有考核无绩效”，只是业绩论输赢，对于其它辅助因素和过程的关注甚少。
（2）薪资设置：
薪资水平：
不能提供有竞争力的薪酬水平，或比区域内同行相差较大，员工对企业缺乏归属感，招聘新人薪资低，等于把好“苗子”送给别人；工作过程中调低薪资，等于把“人才”往比人家赶。
薪资结构：
薪资结构不能很好的起到激励员工及降低人工风险的作用。更不能体现企业的管理目的。
薪资层级：
无递增式的薪资层级，员工提升的标准不统一，整体薪资模式比较混乱，不能体现企业统一的“价值观”。挫伤了员工的主动性和积极性。
不能体现员工的多样的发展通道：
员工除了管理的发展通道，还有技术发展通道、业务发展通道，只要能够达到相应的标准，体现出预期的目的，即使不在管理岗位上，但基础待遇方面也应该有所体现。
（3）分配方式：
分配不公：
存在以裙带、论资排辈、亲信等方式进行分配的；或干多干少一个样,搞“平均主义，大锅饭”；而不是按照真正产生的商业价值进行分配。
赏罚不明：
由于考核机制不清晰、标准不统一或人为主观的原因，造成赏罚不明确，“郁闷”一大片。
及时对诺：
奖惩不能及时兑现，等于没有，并且产生较大的负面结果。如，本月的提成延迟到本季度末发放；本日的惩罚延迟到下月处罚。
（4）激励方式：
方式单一：
仅采用低层次的物质激励，工作干得好就加薪，干不好就减薪，不称职的就辞退，忽视竞争激励、股票期权激励、晋升激励等高层次激励。
激励失当：
鉴于影楼人才的“稀缺性”，老板求贤若渴，但若“绝对薪资水平”过高，一方面给企业的负担和风险压力增加，另一方面“饿虎养成懒猫”，形成人才惰性。须有正负激励的意识。
（4）晋升管理：
盲目提拔，晋升无序，将对团队和员工造成较大伤害。
不适合的提拔：提拔一个 “门市精英”，失去了一个“精英”，毁掉一个“部门”；
拔苗助长的提拔：培养一个“目空一切的大公鸡”，毁掉一个好“苗子”；
业务不对接提拔：违背“专业的人管专业的人”，“瞎指挥”伤了员工的士气和积极性；
裙带式的提拔：有了一个“亲人”，失去一群“事业伙伴”；
夫妻档占据高位：多了一个“家长”，少了一个“团队”
7、 培养机制：
（1）培养意识：
不少影楼怀疑人才的忠诚度，对人才只使用，不培养；
任何类型人才的忠诚度不全是与生俱来的，是“相互的、对等的”；
培训既是投资、也是福利、也是对人才吸引的政策，更体现了经营方的大度和气魄；
不进行教育投资并不意味着人才就不外流，更不能够有效的吸引人才；
可以通过雇佣双方签订法律函件对培训过的人才进行适当约束，规避教育投资风险。
（2）教育投资：
教育本身是一本万利的，据权威机构调研，“一元的教育投资至少产生100元以上利益”；
90%以上的影楼，每年的教育培训支出不到100元/人，如何提升管理和效益？
（3）培养机制：
培养机制、职业生涯规划、企业忠诚度、能力发展、效益提升、影楼发展是紧密相关的；
缺乏系统的知识、能力培训；掌握的知识及理论“断层”，不能产生较大价值；
没有“企业知识管理”概念，传授基本靠“口述”，员工掌握的有限，学习效率低下；
未引入“导师”的“管、帮、带、学”机制，新进员工基本靠自己摸索，成才率低；
未建立“人才梯队”，人才层次单一，员工缺乏归属感与发展希望，“打短工”思想；
无内部学习机制，无内部定期“培训机制”，无定期“请进来，送出去”机制。
（4）员工学习心态分析：
从中小影楼到大型影楼：可损失岗位和部分待遇，但要提升自身见识和能力；处于能力“积累”状态；
从大型影楼到中小影楼：不能损失岗位和待遇，但需要在学习方面进行弥补；处于能力“施放”状态（或能力“透支”，俗称“吃老底”）。
【备注：影楼中高级人才不愿去下游市场影楼，除了担心自己既得收益受到影响外，更担心的是，上游市场影楼工作的附加值（能力提升）。可定期“送出去”培训的教育投资进行弥补。】
