作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人，你是否有这样的经历——每天都好像是上紧了发条的陀螺，从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。尽管如此，你还觉得不够，总有很多不能让人放心的事，于是在凌晨和深夜，常被急促的电话吵醒，要立即奔赴现场做救火队员。

　　如果你认为这样才能展现自己独特的领导才华，创造非凡的经营成果，赢得更多追随者，那么王石、刘永行、亨利·保罗森、松下幸之助都认为你错了。

　　他们深深懂得，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体的力量，而非单靠某个人的强势。

　　他们发现，领导应当学会适当地弱化自己，培养起一批值得信赖的***管理者，进行有效授权，尽量做到“弱治”，才能使整个团队充满活力，使组织获得持续发展的动力。

　　高明的“弱治”有三个要素。

　　要素一：适当“隐形”

　　有这样一个形象的比喻：“企业处在幼稚的起步期时，公司呈现出三角形的状态，总经理充当将军角色，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理隐含在这个圆中，成为‘主心骨’，精神上的核心和灵魂，弱化和隐藏了自己，换得组织的强大。”

　　王石和他领导的万科就是这样的典型。这位以征服名山大川为人生最大乐趣的企业家，甚至被人称作“不务正业”，他自己却这样解释登山运动和企业管理的关系：“万科董事长能出国，进山，一次就是三十天，四十天，除了运动本身，还给了外界一个非常重要的信号，就是万科的休假制度已经规范化，这个企业的管理已经走上了正轨。”

　　要素二：学会“偷懒”

　　正如隐藏自己是为了凸显别人一样，自己懒，是为了让他人勤，因为管理本身就是指导他人做事的学问。

　　高明的领导弱化自己的目的，在于有效影响他人，自觉、努力地去做好本来就该做好，甚至可能做不好的事情，充分激发他们的责任心和工作潜力。在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工，就可以重点培养，并委以重任。

　　公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。

　　“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。”希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一段话，“放权之后，我现在每天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言，企业变得越来越没有国别，全球化竞争的背景下，不学习，是马上就会被淘汰的！”

　　要素三：做最重要的事

　　美国高盛公司总裁亨利·保罗森曾指出：“在中国做的每一个项目都要投入两倍或三倍于美国的精力。”究其原因，是因为中国企业受到了“木桶效应”的困扰，最短的一条木板决定了木桶的容量。放到管理中也是同样，最弱的一项职能成为制约企业发展的主要障碍。

　　因此，学会分清问题主次，把精力放在重要的地方、弱点的地方，才能提高工作效率和工作质量。这些重要的问题如：正确战略的制定和实施；关键员工的培养和重用；组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。作为企业的领军人，一定要在这些方面表现出领袖人物独具的强势，才能引导企业走向良性发展的轨道。

　　松下幸之助说过这样一句话：“10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1,000个人的时候，你走在后面；10,000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助了。”在公司日常工作运行过程中，看不到***那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，那便是到达管理的仙境了。