伯乐识人才：在赛马的时候寻求千里马
2010-12-21 11:03:18
华中科技大学出版社
在伯乐暮年之时，有一回秦国国君秦穆公召见他时说：“您的年纪也很大了啊！在您的后辈人中有谁能够接替您寻找千里马呢？”伯乐回答道：“对于一般的良马，它的特征很明显，是可以从其外表上、筋骨上观察得出来的。而那天下难得的千里马呀，看起来它与一般的好马差不多，论其特征，也是很难捉摸，好像是若有若无，若隐若现。不过，千里马奔跑起来，又轻又快，刹那间从你眼前一闪而过，不一会儿远驰得无影无踪，让人看不到飞扬的尘土，寻不着它奔跑的足蹄印儿。
从此人们便知道千里马只有在群马奔驰中才能脱颖而出。
俗话说：“是骡子是马拉出来遛遛”。 公开赛马，千里马就会一马当先，劣质马就会现出原形，病马就会病态毕露。伯乐的眼睛是雪亮的，经过这么一赛，好马孬马泾渭分明，千里马的本领得以施展， 劣质马、病马也难以蒙混到千里马行列中来。
得人才者得天下，失人才者失天下。制胜之本，在人不在器。英才乃制胜之本。寻求人才并为已用是每个企业家的职责所在，同时也是他们所追求的理想境界。随着企业的一天天壮大，人员一天天的增多，企业家们便总结出“相马”不如“赛马”，在赛马中发现千里马，寻求人才。
柳传志认为，人才的发现不是“相面”、看简历，而是在实践的过程寻找。对于企业管理人才的培养，柳传志的方式就是要狠狠地折腾人才，在折腾中让千里马出现。联想从一个最初只销售联想汉卡的小公司，到成为国内企业迈向国际市场，这里少不了英才的辅佐，让柳传志最得意的好元帅恐怕就是杨元庆和郭为了。外人不知，柳传志为培养这两个人，煞费苦心，前后折腾了好多年，为他们提供了多次参与赛马的机会。
1988年，联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆作为其中之一进入了联想大门。他所做的第一个职位是销售代表，首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，他带领着他的团队，奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，在推销惠普公司的绘图仪的同时，也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。他成功了，两年后CAD部的销售业绩增长了九倍以上。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。他可谓是受任于败军之际，奉命于危难之间或。在国产PC销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战的时候，杨元庆他在联想最困难的时候接任总经理，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，使联想PC销售持续增长，扭转了联想的局势，确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。实现了连续数年的100%增长。当有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当如此重任时，柳传志回答：“我研究他已经很久了。”
培养人才就像养育孩子一样用心良苦。杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。据说柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断折腾，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的铁人，成为柳传志心中满意的千里马。
杨元庆从冲锋陷阵的将军 转型为运筹帷幄的元帅，成为一匹驰骋商场的千里马，柳传志倾注了太多的心血。2006年6月初，柳传志宣布退出联想集团，专心于联想控股，将联想彻底交给了杨元庆。
柳传志说：“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”
柳传志信奉人才是在动态中成长的道理，认为要给年轻人实践的机会，这样才能培养他们成长。正是他的这种“赛马中相马”的识人观点，造就了联想的一批精英人才。
一个有见识的领导总会提供舞台让员工施展才华，提供场地、资格、机会，让员工发挥，通过目标公开、场地公开、考核公开的公开竞争机制，让人才脱颖而出，人才的价值在这里得到体现和承认，事业心可得到实现，并能不断前进，企业也因其发展壮大。当然，最主要的一点员工自己也要改变以往的片面认识和陈旧观念，要敢于进入赛马场，跑在前面的要有危机感，暂时落后的要继续努力，超越前面的人，在“万马奔腾”的局面，使自已脱颖而出。
柳传志还认为千里马不但要跑得快，更重要的一点做人要正、胸有大志、善于学习和善于总结，同时这也是他认为战略型人才应该具备的三个条件，柳传志认为人才具备有三点：
第一，做人要正作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字1他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样这样，大家心情都特别地舒畅所以用人的第一关键就是人正。
第二，胸有大志，要有极强的进取心在公司里，有时会非常艰难，有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱而要能承受这些就必须有一个远大的志向在联想工作的时候，有一次，我被一名客户给轰了出来，他指名要我出去当时我非常难堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就对自己说：我不跟你一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。
第三，至于才的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对才的要求其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。
这也是柳传志组织策划了多次赛马活动的总结子。
海尔总裁张瑞敏也有同感：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
不过生活中总有一些人不愿主动进入赛场，被动地死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”，这就是个人的问题了；就算是当年伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认呢？天天等着伯乐来高请自已，大事做不来，小事又不屑做，企盼的“天上掉馅饼”，伯乐看见了也只能“哀其不幸，怒其不争”。所以要想成为千里马还要主动地去寻找参与赛马的机遇，如此才有进一步的可能。
摘自华中科技大学出版社《中国老板沉思录》
从此人们便知道千里马只有在群马奔驰中才能脱颖而出。
俗话说：“是骡子是马拉出来遛遛”。 公开赛马，千里马就会一马当先，劣质马就会现出原形，病马就会病态毕露。伯乐的眼睛是雪亮的，经过这么一赛，好马孬马泾渭分明，千里马的本领得以施展， 劣质马、病马也难以蒙混到千里马行列中来。
得人才者得天下，失人才者失天下。制胜之本，在人不在器。英才乃制胜之本。寻求人才并为已用是每个企业家的职责所在，同时也是他们所追求的理想境界。随着企业的一天天壮大，人员一天天的增多，企业家们便总结出“相马”不如“赛马”，在赛马中发现千里马，寻求人才。
柳传志认为，人才的发现不是“相面”、看简历，而是在实践的过程寻找。对于企业管理人才的培养，柳传志的方式就是要狠狠地折腾人才，在折腾中让千里马出现。联想从一个最初只销售联想汉卡的小公司，到成为国内企业迈向国际市场，这里少不了英才的辅佐，让柳传志最得意的好元帅恐怕就是杨元庆和郭为了。外人不知，柳传志为培养这两个人，煞费苦心，前后折腾了好多年，为他们提供了多次参与赛马的机会。
1988年，联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆作为其中之一进入了联想大门。他所做的第一个职位是销售代表，首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，他带领着他的团队，奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，在推销惠普公司的绘图仪的同时，也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。他成功了，两年后CAD部的销售业绩增长了九倍以上。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。他可谓是受任于败军之际，奉命于危难之间或。在国产PC销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战的时候，杨元庆他在联想最困难的时候接任总经理，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，使联想PC销售持续增长，扭转了联想的局势，确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。实现了连续数年的100%增长。当有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当如此重任时，柳传志回答：“我研究他已经很久了。”
培养人才就像养育孩子一样用心良苦。杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。据说柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断折腾，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的铁人，成为柳传志心中满意的千里马。
杨元庆从冲锋陷阵的将军 转型为运筹帷幄的元帅，成为一匹驰骋商场的千里马，柳传志倾注了太多的心血。2006年6月初，柳传志宣布退出联想集团，专心于联想控股，将联想彻底交给了杨元庆。
柳传志说：“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”
柳传志信奉人才是在动态中成长的道理，认为要给年轻人实践的机会，这样才能培养他们成长。正是他的这种“赛马中相马”的识人观点，造就了联想的一批精英人才。
一个有见识的领导总会提供舞台让员工施展才华，提供场地、资格、机会，让员工发挥，通过目标公开、场地公开、考核公开的公开竞争机制，让人才脱颖而出，人才的价值在这里得到体现和承认，事业心可得到实现，并能不断前进，企业也因其发展壮大。当然，最主要的一点员工自己也要改变以往的片面认识和陈旧观念，要敢于进入赛马场，跑在前面的要有危机感，暂时落后的要继续努力，超越前面的人，在“万马奔腾”的局面，使自已脱颖而出。
柳传志还认为千里马不但要跑得快，更重要的一点做人要正、胸有大志、善于学习和善于总结，同时这也是他认为战略型人才应该具备的三个条件，柳传志认为人才具备有三点：
第一，做人要正作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字1他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样这样，大家心情都特别地舒畅所以用人的第一关键就是人正。
第二，胸有大志，要有极强的进取心在公司里，有时会非常艰难，有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱而要能承受这些就必须有一个远大的志向在联想工作的时候，有一次，我被一名客户给轰了出来，他指名要我出去当时我非常难堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就对自己说：我不跟你一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。
第三，至于才的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对才的要求其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。
这也是柳传志组织策划了多次赛马活动的总结子。
海尔总裁张瑞敏也有同感：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
不过生活中总有一些人不愿主动进入赛场，被动地死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”，这就是个人的问题了；就算是当年伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认呢？天天等着伯乐来高请自已，大事做不来，小事又不屑做，企盼的“天上掉馅饼”，伯乐看见了也只能“哀其不幸，怒其不争”。所以要想成为千里马还要主动地去寻找参与赛马的机遇，如此才有进一步的可能。
摘自华中科技大学出版社《中国老板沉思录》
