四、人才观念

　　（一）缺乏“人力资本”的概念：

　　1、把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器，常对人才提出不合理的要求，如随意延长工作时间、增加工作量，而不知员工是一种有人性的再生资源。

　　2、99%的影楼仅仅视人力资源管理为事务性的工作，如档案管理等，更不不知道借助外界专业机构来提升自身整体人力资源管理水平；

　　3、将人力仅仅视为静态的生产要素，而不是一种可以投资、开发和利用的资源；

　　4、将工资、福利等视为成本而不是投资。在管理中，往往表现为对人力成本的精打细算，能省就省，能扣则扣，忽视人力的“投资性”和“情绪化”；

　　5、领导者视企业利益高于一切，他们并没有真正认识到只有将企业利益与员工利益结合起来，才能有效的调动员工的积极性，充分发挥其主观能动性和创造性，为企业做出更大的贡献。

　　（二）落后的人才管理方式：

　　1、招聘方面：对人才的招聘、使用没有一个长远规划，也没有一个正常渠道，往往是觉得人手不够，才临时去招；

　　2、晋升方面：高度集权、任人唯亲的家族式管理模式，使家族外的人才很难获得晋升，始终排斥在决策外，找不到归属感，看不到前途，只有一走了之；

　　3、管理体系：人事制度不健全，没有人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有行之有效的保障员工福利和正常权益的机制。所以很难在市场上找到合适的高素质人才；如：

　　(1)对留住人才除了加薪外，缺少有效的手段，不了解员工外流的真实原因，不能对症下药；
　　(2)平时没有及时有效地进行防范，等到人才已跳槽离开时，已是“天要下雨,娘要嫁人”了，后悔晚矣；
　　(3)做事太绝，说话太死，对已“跳槽”的人才放言：“以后不可能再回来了。”；
　　(4)突然在一段时间内有大量的员工辞职，没能采取有效的补救手段，及时“亡羊补牢”；
　　(5)用诸如扣押金、辞职罚款、等高压手段硬留人才，其结果适得其反。
　　【说明：这种强制性的措施只会带来破坏性的结果,最终闹得鸡飞蛋打,不利于问题的解决。】

　　4、功利心态：在人才的使用上只看到眼前，不管将来，用时就高薪聘请尊敬有加，不用时就冷落一旁，表现出急功近利；

　　5、教育投资：忽视人才自身发展的要求，不愿对人才进行教育与培训的投资。
　　【备注：很多家族影楼企业担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少自身利润或担心人才跳槽为竞争对手服务而使自己受损。长期下去，必然导致家族影楼发展后继无人。】

　　五、激励系统

　　（一）概念了解：了解激励系统需要了解他的系统化、多层次、全方位的特征。可从绩效考核、奖惩制度、薪资制度、福利政策、晋升机制等方面体现。本篇侧重于一般意义上的绩效考核、薪资制度等机制。

　　（二）激励系统缺乏合理性：

　　1、绩效考评：

　　（1）目的缺失：
　　考核的目的一方面考核员工阶段时间内完成工作业绩情况；另一方面是为了分析不能完成（或能够完成）工作目标的原因，以便为下步工作的提升和改进提供参考。而影楼一般集中于第一个方面。而不注意从中总结影响（或提升）绩效的原因。

　　（2）标准单一：
一切以业绩为导向为结果进行考核。（追求结果不错，但也不全对）但缺乏对工作过程及成因的考评，从而忽视企业的其他方面工作的进度和发展，日积月累，积弊较多。

　　（3）不分对象：
　　不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核方法严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。

　　（4）影楼在绩效考核方面的现状大多是有“绩效无考核”，制定的考核制度没有执行下去，或是有“考核无绩效”，只是业绩论输赢，对于其它辅助因素和过程的关注甚少。

　　2、薪资设置：

　　（1）薪资水平：
　　薪酬水平是求职者面对工作机会时的重要考虑因素之一。“重赏之下必有勇夫”不能提供有竞争力的薪酬水平，或比区域内同行相差较大，员工对企业缺乏归属感，更不能选拔较好的“苗子”进行培养。影响企业的持续发展。招聘新人薪资低，等于把好“苗子”送给别人；工作过程中调低薪资，等于是把“人才”往比人家赶。

　　（2）薪资结构：
　　薪资结构不能很好的起到激励员工及降低人工风险的作用。更不能体现企业的管理目的。

　　（3）薪资层级：
　　无递增式的薪资层级，员工提升的标准不统一，整体薪资模式比较混乱，不能体现企业统一的“价值观”。挫伤了员工的主动性和积极性。

　　（4）不能体现员工的多样的发展通道：
　　员工除了管理的发展通道，还有技术发展通道、业务发展通道，只要能够达到相应的标准，体现出预期的目的，即使不在管理岗位上，但基础待遇方面也应该有所体现。如：影楼高级摄影师的基本薪资可以达到或超过店长基础薪资水平。

　　3、分配方式：

　　（1）分配不公：
　　存在以裙带、论资排辈、亲信等方式进行分配的；或干多干少一个样,搞“平均主义，大锅饭”；而不是按照真正产生的商业价值进行分配。

　　（2）赏罚不明：
　　由于考核机制不清晰、标准不统一或人为主观的原因，造成赏罚不明确。如：山西某店。

　　（3）及时对诺：
　　奖惩不能及时兑现，等于没有，并且产生较大的负面结果。如，本月的提成延迟到本季度末发放；本日的惩罚延迟到下月处罚。

　　4、激励方式：

　　（1）方式单一：
　　仅采用低层次的物质激励，工作干得好就加薪，干不好就减薪，不称职的就辞退，忽视竞争激励、股票期权激励、晋升激励等高层次激励。

　　（2）激励失当：
　　鉴于影楼人才的“稀缺性”，影楼老板求贤若渴，但若“绝对薪资水平”过高，一方面给企业的负担和风险压力增加，另一方面“饿虎养成懒猫”，形成人才惰性。
另外，在薪资和奖励机制中为设置“负激励”项目，形不成有效牵制和压力。

　　七、晋升机制

　　（一）晋升机制设置无序：

　　1、部分影楼中、高层岗位被“亲戚”、“亲信”把控，客观上设置了“玻璃天花板”，对发展欲望比较强的人造成“打击”；
　　2、基层骨干力量迫切有更大的空间锻炼和提升自身的能力；
　　3、缺乏“升降”机制，只升不降，瘸子里拔大个；
　　4、“梯队干部”队伍未形成，升到一定程度就“疲沓”，开始“腐败”，没有危机感；
　　5、人才缺乏“职业规划”更没有付诸“学习规划”能力标准，进而盲目“提拔”；
　　6、职业通道单一，除了管理通道，无“技术”或“业务”型通道。

　　（二）盲目提拔造成的危害：

　　1、不适合的提拔：提拔一个 “门市精英”，失去了一个“精英”，毁掉一个“部门”；
　　2、拔苗助长的提拔：培养一个“目空一切的大公鸡”，毁掉一个好“苗子”；
　　3、业务不对接提拔：违背“专业的人管专业的人”，“瞎指挥”伤了员工的士气和积极性；
　　4、裙带式的提拔：有了一个“亲人”，失去一群“事业伙伴”；
　　5、夫妻档占据高位：多了一个“家长”，少了一个“团队”。

　　八、培养机制

　　（一）培养意识：

　　1、不少影楼怀疑人才的忠诚度，对人才只使用，不培养；
　　2、任何类型人才的忠诚度不全是与生俱来的，是“相互的、对等的”；
　　3、培训既是投资、也是福利、也是对人才吸引的政策，更体现了经营方的大度和气魄；
　　4、不进行教育投资并不意味着人才就不外流，更不意味着能够吸引到人才；
　　5、可以通过雇佣双方签订法律函件对培训过的人才进行适当约束，规避教育投资风险。

　　（二）教育投资：

　　1、教育本身是一本万利的，据权威机构调研，“一元的教育投资至少产生100元以上利益”；
　　2、90%以上的影楼，每年的教育培训支出不到100元/人，如何提升管理和效益？

　　（三）培养机制：

　　1、培养机制、职业生涯规划、企业忠诚度、能力发展、效益提升、影楼发展是紧密相关的；
　　2、缺乏系统的知识、能力培训；掌握的知识及理论“断层”，不能产生较大价值；
　　3、没有“企业知识管理”概念，传授基本靠“口述”，员工掌握的有限，学习效率低下；
　　4、未引入“导师”的“管、帮、带、学”机制，新进员工基本靠自己摸索，成才率低；
　　5、未建立“人才梯队”，人才层次单一，员工缺乏归属感与发展希望，“打短工”思想；
　　6、无内部学习机制，无内部定期“培训机制”，无定期“请进来，送出去”机制。
　　【备注：“请进来或送出去”请进来即把有经验的专业老师请进来授课；送出去就是把人才送到专业学校或辅导班学习，帮助员工提升专业技术、管理水平。】

　　（四）员工学习心态分析：

　　1、从中小影楼到大型影楼：可损失岗位和部分待遇，但要提升自身见识和能力；处于能力“积累”状态；
　　2、从大型影楼到中小影楼：不能损失岗位和待遇，但需要在学习方面进行弥补；处于能力“施放”状态（或能力“透支”，俗称“吃老底”）。
　　【备注：影楼中高级人才不愿去下游市场影楼，除了担心自己既得收益受到影响外，更担心的是，上游市场影楼工作的附加值（能力提升）。可定期“送出去”培训的教育投资进行弥补。】

　　九、交流沟通

　　（1）心理疏导：影楼经营者与员工缺乏沟通与交流，日常积怨较深，不能同心协力；
　　（2）思想统一：不了解、不信任、不关心、不支持，使影楼发展难以形成步调一致；
　　（3）民主集权：忽视沟通与交流，广开言论，大脑管理，导致双方信息不对称，必然会增加影楼的各种成本以及经营决策失误，进而减少利润或者带来巨大经济损失，甚至灭顶之灾。

　　十、企业文化

　　（1）不能有意识的塑造鲜明影楼企业文化，形成“凝聚力“；
　　（2）软性企业文化（管理理念、风格、领导魅力等）与硬性企业文化（管理制度）不对称，员工理解“唱高调和无行动“、“玩嘴皮子”；
　　（3）员工缺乏归属感，价值取向和行为准则出现分歧，加速人才流失，形成恶性循环。

　　十一、软硬件环境

　　软硬件条件的欠佳以及软硬资源的迟迟不到位，客观上将限制人才自身能力和价值的发挥。如：

　　（一）硬件条件：

　　影楼空间设计的水平不能吸引客户；
　　数码设备不能提高输出质量；
　　影棚实景设施不能辅助摄影水平的提升；
　　日常运营资金迟迟不能到位或被抽空，不能保障影楼正常运转。

　　（二）软件条件：

　　（1）当地的社会关系及渠道不能有效的利用和维护；
　　（2）客怨不断，不能从利益角度妥当解决，造成信誉的影响；
　　（3）经营权、所有权不能彻底的剥离，经常干涉，造成组织效率底下。

　　十二、发展愿景

　　即影楼自身的远期、中期、短期发展目标，缺乏良好明确的愿景，使员工无法得知影楼发展的大方向，不清楚自身发展的空间，就无法形成核心驱动力，这在一定程度上限制了团队能力的发挥。没有一个共同一致的目标，团队就没有了凝聚力，更开不到发展的空间。

　　分享理念：

　　1、“员工“没钱”赚，但要让他看到自己的“钱途”，看不到自己的“钱途”，最少要让他感觉到工作的“快乐”，若果连工作的快乐都没有，你只有祈祷“天神”能够留住他”。
　　2、流血、流汗、不流泪；伤身、伤脑、不伤心。
　　3、有才有德，重用；缺才有德，培（养）用；有才无德，慎用；无才无德，不用。

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