从恒河猴实验说起

　　1949年的一天，哈洛（威斯康星大学心理学教授）和其他两个同事找了8只恒河猴进行为期两周的有关学习行为的实验。

　　他们希望测试这些体重不超过14公斤的猴子面对挑战性任务时的应对能力。他们设计了一个如下图所示的简单装置。要解开这个装置需要三步：拉出立销，解开挂钩，掀开有铰链的盖子。他们把这个装置放在笼子里以观察猴子们的反应，很快，奇怪的事情发生了。
 

　　猴子们自然而然的开始专心致志地玩起这个装置，不解开就不罢休。很快，它们就学会了。到第14天后，它们非常熟练，解开装置速度也非常快。在2/3的情况下，都能在60秒内解开。

　　也没有任何刺激（外在激励），没人教，成功打开装置也没有任何食物或情感上的奖励（连一点点掌声都没有）。猴子们玩得不亦乐乎。Why？哈洛当时百思不得其解。

　　后来，哈洛意识到：完成任务取得的成绩是一种内在奖励。猴子解开装置仅仅是因为它们发现这么做很好玩，因为它们喜欢这么做，而这项任务所带来的愉悦感就是奖励。

　　更有意思的是，

　　当哈洛用葡萄干来奖励

　　猴子解开装置的行为时，

　　奇怪的现象再次出现：

　　猴子们犯的错误却越来越多，

　　装置解开的次数也有所减少。

　　外在奖励会削弱内在奖励的作用。

　　前不久，我的朋友刘总和我吐槽他的一位中层下属无论怎么使劲推着这位下属往前走，他就是一动不动。每次重点项目事前沟通的时候，这位下属都会承接得非常好，拍着胸脯表示会全力以赴，表现出很强的积极性！可是每到项目关键节点的时候，工作结果就是交不出来。刘总非常苦恼，好几次和这位下属进行一对一交流，希望他可以改观，但是成效并不理想。显然，刘总的这位下属失去了开展某些工作的内驱力。

　　员工的挫败感

　　后来我和刘总进行了深入交流，发现原来他的这位下属负责的部门由于业务转型，已经进入一个新的技术领域，原有的技术内容需要大量更新，这些新的项目对于他而言都是一种不小的挑战，需要投入时间进行学习。好几次都是在关键节点的时候，他没能挺过去，结果不理想，从而产生了挫败感，失去信心和动力。

　　挫败感每天都会产生，几乎能影响到每个人。例如一位新提拔的管理者非常期待在管理岗位发挥价值却面临很多官僚机制，或一位非常期待把工作做到尽善尽美的员工却得不到管理者的授权，或是一位锐意进取、努力创新突破的变革者却不得不面对其他部门的掣肘。

　　当人们希望寻求某种自我满足却无法实现时，就会出现负面情绪。挫败感正是人们在此情形下一种常见的情感反应。受挫者的心中都有一个希望达成的目标。他们想要成就一些事情，但在付出努力的时候遇到了阻挠。一般来说，期望值越高，或者遇到的阻碍越大，产生的挫败感也就越强烈。如果一个人处于挫败的负面情绪中，他就很容易渐渐失去内驱力。

　　面对挫败感，员工的三种反应

　　一是突破。

　　一些高度敬业的员工，在面对挫折时，会选择通过努力找到克服障碍的方法。通过主动调整自己的工作安排，*终实现目标，从而突破和跨越了自己的挫败感。

　　二是气馁。

　　长期的四处碰壁会消磨掉员工的意志，从而会产生负面影响。他们会认为，把自己的时间都花在“全力以赴地工作”上并不值得，于是不再努力。

　　三是彻底决裂。

　　还有些员工，可能会毫不犹豫地用脚投票。

　　避免挫败感、激发内驱力的五个关键举动

　　下面我们分享在组织中激发内驱力的五个*关键的举动，供业务***进行思考和借鉴。

　　1. 阐明意义，让员工知道为什么需要这样做。

　　2. 明确目标预期，并达成一致。

　　3. 不仅仅是“告知”，而是帮助、支持员工学会去做。

　　4. 给予员工所需的自主权。

　　5. 帮助员工进入专精通道：把想做的事情做得越来越好的欲望。

　　1. 阐明意义，让员工知道为什么需要这样做。

　　我们先看三个例子：

　　➡经理A的要求：你要按时提交收支报告。员工A1的想法：我晚一点提交我的收支报告以帮助公司节约资金。

　　实际上，经理A的要求——Why：要按时提交收支报告，这样会计才能更准确地记录公司的现金流量。

　　➡经理B的要求：你需要每隔1个小时就保存一次编辑的文档。员工B1的想法：我认为每隔一小时就要将编辑的文档保存一次，简直是浪费时间。

　　实际上，经理B的要求——Why：因为电脑可能会死机，如果不及时存储文档，可能会使*后一小时内编辑的信息全部消失。

　　➡经理C的要求：你需要把废料储存起来。员工C1的想法：我认为储存这些废料是在浪费时间。

　　实际上，经理C的要求——Why：储存废料的原因是它们可以重新回收再利用，更加环保。

　　由此可以看到我们应该如何做：

　　**步：在让员工做事之前，先阐明意义，让他们知道应该做什么，以及为什么应该做。“意义”就是“为什么”，它必须包括：做这些事的正确与否将涉及到整个组织的利益。也就是，你要描述员工所做的事与其他相关的内部客户部门及公司整体大方向之间的关系。

　　第二步：如果你想改变员工做事的态度从而解决问题、提升产品或服务质量、生产率，那么你需要做的是：评细地解释问题本身，详述目标，从细节入手讨论问题的解决方案，详述成功的好处和详述失败的坏处。

　　2. 明确目标预期，并达成一致。

　　下属如果不知道领导的目标预期，就会经常出现“***希望员工往东，而员工偏偏往西”的现象。目标和预期不能达成，员工就会容易挫败感，从而失去内驱力。

　　目标预期不够明确的原因各不相同。在某些情况下，目标预期并没有传递到下属那里，或者缺乏具体的执行标准，无法对员工的努力构成指导。另一些情况下，业务***和员工之间缺乏就目标预期问题进行必要沟通，并达成一致。还有一种情况，业务***和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。

　　我们再看三个例子：

　　➡经理A抱怨下属经常不能及时完成工作，但是他却没有描述“允许的时限”。

　　➡经理B抱怨他们的销售代表没有打足够多的电话，但是他却没有告诉销售代表每天、每周或每个月应该打多少电话。

　　➡经理C抱怨其他经理对商务问题没有尽早的反映，但是他没描述出“尽早”这个模糊表达具体指的是什么时候。

　　上述例子，业务***如果能在布置工作之前与下属就目标预期达成一致，并明确执行标准，那么员工的执行结果将会更加符合TA的期望。因此，业务***向员工阐明目标预期并达成一致是很重要的。

　　3. 不仅仅是“告知”，而是帮助、支持员工学会去做。

　　很多业务***都是通过“告知”的方式来培育下属。显然这是一个认知的误区。仅仅是告知和演示是不够的，我们需要让员工体验完整的过程。如果员工仅仅是被“告知”，能力不能得到成长，就非常容易产生挫败感。如果想让员工知道怎么做，避免挫败感，业务***需要学会帮助、支持员工学会去做。业务***需要掌握下面的五个关键要素：

　　a) 亲自或选择一个高手来承担培养员工的责任，定期指导员工技能、定期检查员工技能掌握程度，定期给员工答疑提升解决问题的能力；

　　b) 对于不断重复技能可以撰写一本培训指南，使员工的技能培训更具指导性和标准化。视频化演示*佳，图片化演示第二，文字化演示第三。

　　c) 为了提升解决问题的能力，可以为员工提供详尽的问题参考手册，列出员工很可能在工作过程中遇到的各种问题及适当的解决方案。

　　d) 记录员工造成的所有失败的工作是很重要的（包括上司的管理工作），这会给员工们在实际操作中提供前车之鉴，遵免他们犯同样的错，使公司和个人造成的损失减少到*小。

　　e) 每项技能达到一定标准就设置一个测试来检验员工能力是否达标。

　　4. 给予员工所需的自主权

　　康奈尔大学的研究人员对320家小型企业进行了调查，其中一半的企业允许员工自主，另一半则依靠自上而下的管理。允许自主的公司其增长率是以管理为导向公司的四倍，而人员流失率仅是后者的三分之一。

　　【案例】：沃尔沃中国公司*近做了一个激活员工的动作，那就是取消了公司的办公室，上至总裁下到专员都没有独立的办公室，所有员工都可以上班到公司后选择自己的办公桌（开放式），先到的员工拥有*多的选择权。

　　【案例】：谷歌公司的OKR 工具中有一个关键点就是自主决定自己的挑战性目标。

　　自主权体现在四个方面：做什么样的工作，什么时候做，怎么做，跟谁做。经验表明，人们想要负责任，而确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。

　　不同的个体有不同的需求，因为对于业务***而言，*为关键的是弄清楚每个人眼中哪项“自主”*重要，然后在工作给予他对应的自主权。

　　5. 帮助员工进入专精通道：把想做的事情做得越来越好的欲望

　　自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。专精就是一种状态，可以帮助业务***营造一个能够激发员工内在能力和自主性需求的工作状态。

　　要想达到专精的状态，员工必须投入，这本身就是一种自主性的选择。

　　心理学家米哈伊通过大量的游戏实验，让很多人感受到了“自成目标体验”( autotelic experience)。这个词来自希腊语的auo(意为自己)以及 telos(意为目的或目标)在自成目标体验中，目标就是自我实现，活动本身就是奖励。

　　尼采曾说过，“即使你给人以住所、娱乐、食物、营养与健康，人还是会觉得不幸与不满，人总是迫切地渴望力量。”一个人只有充分体验和不断提升自身力量和能力，才会持续感到满足和幸福。这是人天生具备的对自我效能感的不懈追求，而专精通道正是帮助员工实现这种内在需求的关键方法。

　　作为业务***，我们可以通过下面的五条措施来尝试帮助下属进入专精通道：

　　a) 加大反馈的频率，切实帮助员工加强投入来塑造专精

　　【案例】：爱立信公司的管理人员从每年只和下属进行一次见面的绩效评估，提高频率到每年6次、每次90分钟，每次都坐下来和员工面对面的谈话，讨论他们投入的程度如何，讨论应该如何做将工作做得更好。

　　b) 将过于远大的目标切分成有一定挑战性同时不会太高的若干任务，按照流程引导员工进入“心流”。

　　米哈伊在做博士论文的时就观察到：画家沉迷在自己所做的事情当中，专注至极，看起来像是被催眠了一样。米哈伊用一个词“心流”来描述人们在工作中所体验的*佳状态的时刻。处在心流状态的人，他需要做的事情和他的能力范围完美匹配。对于运动员而言，我们用“在状态”或“状态***”来形容进入心流的他们。

　　c) 从目的和使命驱使，而不是通过奖励激励。使命感可以激发把事情做到专精的投入度。

　　d) 给予员工足够的环境支持，去除工作中的障碍因素，确保员工不会受到干扰。

　　e) 如果条件允许，可以建立一个跨部门的小团队，去解决一些专门的问题，团队的成员保持一定的多样性，通过不同维度促动思考，激发彼此。