第二例：垄断经营

　　孙小平老师的话：

　　这是孙老师近期搜集到的，但却并未能成功操作的一个企划案。

　　为什么在这里要将这个企划案介绍给大家呢？因为这个企划案构思精妙、气势宏伟，已经远远超出了一般影楼企划案所能达到的范畴。虽因种种客观的原因，未能操作成功，但其思考问题的角度，对一般影楼的企划人打破思维上的桎梏，开拓思路，有非常好的参考价值，故而积极推荐。

　　有个笑话：美国第一任总统华盛顿有一个年轻的秘书。一天早晨，秘书迟到了。看到华盛顿在等他，就企图以手表出了毛病为自己辩解。华盛顿轻声地对他说：“恐怕你得换一块手表，否则我就得换一个秘书了。”

　　在这里，孙老师要提醒各位的，竞争惨烈，如果各位不换个思路，恐怕就要换个行业了。

　　再者，婚纱行业竞争日趋白热化，行业洗牌势在必行。本企划案对于那些在困境中苦苦思索的影楼从业者们，有非常好的启发作用。

　　本企划案因未能成功操作，故而并未没有具体的《企划书》，而仅有一份《市场分析报告》，但构思已表达得极其清楚，在这里抛砖引玉，愿与各位一起探讨。

　　关于本地区婚纱摄影垄断经营的市场分析

　　一、本地区婚纱摄影目前的竞争格局分析：

　　、婚纱摄影“本地化”倾向日趋严重：因为各县市区新人到城区拍婚纱照，必须要有预约、拍照、选片、取件四个步骤，来回坐长途车，非常繁琐，如本地的拍摄水平较低，那么要求高的新人没有办法，必须要到城区来拍，可一旦各县市区的拍摄水平有了进步，即使比城区略差一点儿，大多数的新人就会留在当地拍摄而不会再到城区来了。这直接导致城区影楼的各县市区客源日趋减少，而且随着摄影业的发展还会越来越少，婚纱摄影的“本地化”是行业发展的必然规律。

　　、独生子女时代进入适婚年龄：中国从七十年代后期开始实施计划生育政策，当时出生的孩子现在已进入了适婚年龄，这必然会带来结婚新人对数的大大下降。

　　以上两条直接导致本地区的婚纱影楼的客源的大大下降，而本地区的影楼业主一般都会认为客源下降是被同业拉走了，于是便采用降价或更多赠送来吸引新人，这必将导致本地区婚纱摄影的恶性竞争，在没有新的游戏规则出来之前，恶性竞争使全行业处于一种低利润状态。而且因为多数的婚纱业者都有了一定的原始积累，在不赚钱甚至微亏的情况下，一般都会苦撑苦挨，不会轻易言败，所以常规状况下本地区婚纱摄影全行业低利润的状况还要持续很长一段时间。

　　二、行业重新洗牌：垄断竞争概念的提出：

　　从经济学的角度来讲，在没有政府干预的情况下，市场竞争最终会走向垄断经营，兵法云：不战而胜才是最高境界。

　　垄断经营者是市场游戏规则的制定者，也是最大利润获得者，是在所有竞争领域中企业所追求的最高境界。

　　经商的目的就是要获利，持续多年的低利润状况是每一个婚纱业主所不愿意看到的。那么，是否可以在婚纱摄影界提出垄断经营的概念或者说提前进入垄断经营呢？

　　答案应当是可行的，因为婚纱摄影的垄断经营的雏形在有的城市已经形成，而且其它的行业几家大企业因联合而走向垄断经营的例子时有耳闻，本地区做为走在中国婚纱摄影前沿的城市，一定要抓住这次婚纱摄影史上难得的发展机遇。

　　三、本地区婚纱摄影市场垄断经营的运作步骤：

　　第一步：由本地区规模最大、实力最强、口碑最好、相互位置最近的三大影楼合并成一个股份制公司，以迅速达到软件和硬件的垄断性。

　　第二步：在各县市区提供婚纱摄影的当地化的服务，由合并后的股份制公司投资在周围各县市区设立约拍店，负责预约、选片、取件的工作，只是拍照还要到城区来完成。但到城区拍照是享受由三大影楼联合提供的超级豪华服务（可以按新格局设定各种服务方式，因为我们软件和硬件都是绝对的垄断），与各县区当地影楼所能提供的服务不可同日而语；对当地新人的吸引力还是很大的，如此运作，可在短时间内迅速打破目前婚纱摄影“本地化”的倾向。

　　第三步：在第一年，我们制定以硬性广告行销为主、软性新闻炒作为辅的宣传策略，三大影楼全面联合会产生难以估量的的巨大影响力。但我们此时的操作要点是以低价位抢夺客源，让实力不济的同业客源急剧减少而形成巨额亏损。此时的关键还要配合软性的宣传彻底打消对手的斗志，加速其倒闭或被我们兼并的速度，以让出其占有的市场份额；

　　第四步：如操作得当，大概一至二年时间，会有大量的同业被淘汰出局，我们所期望的市场占有率为60～70%（包括各县市区），此时我们的拍摄价位再逐步上调或制定新的游戏规则。

　　三大影楼用全面合并在社会上产生的巨大影响力和所能提供服务档次的迅速升级，如再配合前期适中的低价位，可以达到对市场的迅速垄断，对手将难以抵抗，因为它们面对的是一个资产达千万的巨型婚纱企业；同时三大影楼在各县区设立约拍店，对各县区的新人的吸引力要比单店独立运作的威力大得多，亦使婚纱摄影在各县市区实施“本地化”服务的战略成为可能。此两点是形成婚纱摄影市场垄断经营的最重要的两大步骤。

　　四、三大影楼合并后联合经营的利与弊。

　　合并之后的利：

　　1、合并之后三大影楼由过去的强硬对手变成了新型的同志加兄弟的关系，彼此之间将面对共同任务：如何用最快的时间垄断市场？不用在互相竞争上消耗大量的时间和精力，各自的心理负担大大减轻。而且“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，合作之后会撞击出更多的智慧的火花，企业的运作水平要比现在更高。

　　2、合并之 后的新影楼实力之强大，本地区无与伦比；

　　3、合并之后三大影楼资源共享、优势互补，会节约大量的资金；

　　4、合并之后我们不用多付出什么，但给客人所提供的服务的档次却达到了迅速的升级，而且几乎是垄断性的；回想过去三家各自不断地投入，却因竞争对手的相同投入而作用不大，三份投入只能达到一份的效果，而现在终于可以避免重复投资的缺憾了，可以最大限度地发挥我们资金的效率；

　　5、合并之 后婚纱摄影市场的游戏规则将由我们来定；

　　6、合并之 后广告费将大幅度下降，如果花现在同样的钱，效果不知要好多少倍；

　　7、合并之后可以大幅度裁员，因为人员将会被更有效率的利用，故每年可以减少几十万的工资支出。例如三大影楼美工部的合并，就可以至少减掉一半的人；制作部合并，又可以减掉一部分人……

　　8、合并之后耗材（如相本、相框、冷裱膜等）可以统购统销，大大降低库存，减少资金的占用；

　　9、合并之后的社会反响将是难以估量的，会为我们带来更高的声誉和更大的利润；

　　10、合并之后员工要想在本行业有所发展，只有在本企业做好，并无其它效益更好的影楼可去，这对人员的稳定性是非常重要；

　　11、合并之后的暂时的低价格战略，对同业将是一个毁灭性的打击；

　　12、合并之后我们将联合运作，这会节约大量的费用，因为负责拍外景的影楼，可以不必开影棚的空调；负责拍数码的影楼，亦可以不必开影棚的空调；而负责拍内景的影楼，可以不必再买外拍车；

　　13、合并之后三大影楼之间可以互相取长补短，很多方面可以获得最快的进步；

　　14、合并之后的规模在各县市区产生的影响力将是空前的，使婚纱摄影的服务上升到了新的高度，同时通过实施“本地化”战略，将逐渐丢失的各县市区的市场份额再重新夺回来。当各县市区的新人们重新到城区来拍婚纱照的时候，我们将重新体会到婚纱摄影暴利经营时代（96年左右的时候）的美妙滋味。

　　15、合并之后可以用“以最快速度达到本地区婚纱摄影的垄断经营”来强化员工的使命感，这对于我们的管理的力度和员工的向心力是非常重要的。当我们真的做到了垄断经营那一天，我们的企业的效益也会如日中天，此时员工会非常留恋企业，不会轻易离开，我们不断地强化管理，企业的明天将会越来越美好。

　　合并之后的弊：

　　1、三大影楼合并之后会有很长的一段时间用在解决企业内部问题上，而且会花费很大的精力；

　　2、三大影楼合并之后，新企业的发展方向要服从董事会的决议，个人的做事风格可能会受到一些限制。

　　五、合并之后的新企业的发展前景展望。

　　由三大影楼合并而成的新企业，通过合理的运作手法，以最小的资金投入，提供同业难以企及的高层次服务，在一到二年的时间内以高档次的服务和适中的低价位形成对本地区（含各县市区）婚纱摄影市场的垄断经营，企业获利能力将成倍增长。

　　新的企业运作方式将是：由董事会为企业的发展指明方向，由一批经过严格训练的职业经理人来将董事会的决议转变成企业的战略和战术，同时新的企业将以最快的时间发展成为一个人员稳定、管理到位、团结协作且有着极强战斗力的现代化大型婚纱摄影集团。

　　市场经济的规律就是当一个行业利润看好时，就会有大量的投资者蜂拥而来进入这个行业，可现在三大影楼合并后已将婚纱摄影的进入门槛提高到了千万元以上，故在本地区，新的千万元级别的投资者起码几年内不会到来，这样我们合并后的企业就会在垄断经营中有多年的利润看好，而且我们的利润不会因为恶性竞争而重复投资，可以更好地为消费者服务，我们三大影楼合并的目的也就达到了。

　　三大影楼全面合并后的新企业设想
　　三大影楼合并之后的企业形态：
　　是真正意义上的股份制企业，行使新企业最高权力的是董事会。

　　合并之后新企业的组成方式：
　　董事会成员：略。
　　董事会以下设：总经理一名、副总经理两名、店长四名。
　　新公司的设立：三家影楼均注销原工商登记（只保留原工商登记的企业名称），根据《公司法》在工商局重新办理新的企业登记。
　　投资方式：除不动产不能入股外，三家影楼均以少量的自有资金以各自的现有品牌、装修、固定资产、货物等入股，计算投资的比例建议是：董事长占，其余两家各占。
　　人员：将三家影楼的所有工作人员混编，由总公司统一调配。
　　财务：由三方各出一名财务人员组成财务部，并本着公开、透明的原则来运作，所有股东对企业帐目有权随时核查。

　　分红：由董事会根据企业的利润状况决定年终的分红，具体的比例按投资比例来决定分红比例。

　　企划案运作效果评价

　　重新翻起这个企划案的《市场分析报告》时，我的心里仿佛又回到了当初搞到这个企划案时的亢奋状态。但现在来看，这个企划案不成功的原因还是很多的：

　　首先：观念不同
　　各家影楼在运作和管理等诸多方面，观念差距较大，实在难以协调起来共同经营；

　　其次：竞争中各方的阴影
　　在过去的竞争中，各家都不同程度地对对方使过“绊子”，故而心理中都有阴影，合作的基本条件不具备；

　　再者：无健全的财务制度
　　缺乏一套健全、公开、透明的财务制度，故而即使合作，合作也是埋下隐患，合作将来必然走向破裂；

　　最后：不符合经济的发展规律
　　在市场经济中，什么都在变，唯一不变的是“竞争”。如果合作真的能够走向垄断，那么国内电视机厂家为什么还要亏本经营，干脆合作起来搞垄断不就得了。

　　故本企划案，只能做为影楼企划人开拓思路的一份材料。只因笔者觉得本企划案创意精妙、构思宏伟，对影楼的企划人开拓思路有很好的帮助，故而推荐给大家。

　　在这里有句话要送给大家：要想做好诗，功夫在诗外。