“收买员工的心，才能带来最大利益。”张恩超用最简单的方式实现了员工的自我管理。

　　最近，刚刚升职外企高管的安安（化名）经常觉得累得喘不过气，似乎总是在事无巨细地过问着一切，“好像什么都得我来管，大小事情都要问我，我的神经总是绷得紧紧的。”可让安安最郁闷的是，她的辛苦并没有为她的工作带来起色，相反最近有几名员工同时跟她提交了辞职报告，而且他们不约而同地都提到了一点：觉得没有个人施展的空间。“难道真的是我限制了他们的发展？”

　　其实，在榕树下网站总经理张恩超的眼里，安安的问题说到底就是没教会员工自我管理。“曾经流行一句话叫做‘收买员工的心，才能带来最大利益’，引伸就是通过有效的管理或领导，实现员工的自动、自发，即员工自我管理。”在张恩超看来，员工不仅是“一双手”，他们更是有思想、有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面，所以让员工学着自我管理，不仅能大幅减少企业在管理上面的成本开销，同时也将使其效率大获提升，此外，当员工成为自我管理的知识工作者，也将使其在未来职场生涯上获得更大的筹码，一举数得的事情。

　　“有时，我并没有刻意去管理，只是给予员工充分的话语权并酌情采纳，激发员工对工作的参与感和工作热情。将心比心，员工自然很努力。”张恩超表示。最近公司打算迁址，经过全公司投票，最终将新址选在安贞门附近。“新址离大部分员工的住所都很近，只有两名员工上班距离比以前要远，公司就特别允许他们两个可以上班晚半个小时，下班时间延迟半个小时。就是这么点小事，但可以让员工感觉自己在公司是被重视的。在这样的氛围中，员工自然会自觉地做很多事情，因为他们很快乐。”张恩超认为培养员工自我管理的方式并不复杂，“以尊重员工为前提，以结果为导向去做简单化的管理，把合适的人放在合适的位置上，充分信任与放权，自然会做好。”

　　而在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2200亿美元。已然离职的李开复在自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我：我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”李开复一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。

　　“有时，自我管理就是一种心态。尊重员工，信任他们，给他们空间，员工也一定会自觉、自愿地回报公司。”

　　日本社会学家横山宁夫曾说过：“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。”对此说法，张恩超深表赞同。“在榕树下，我们的员工是第一的。制度只是一方面，我们强调的是激发员工的自我意识，而不是对他们一味地强制管理。”

　　张恩超为之奋斗的榕树下网站是从盛大文学中分离出来的子公司，目前30多名员工大部分都是从不同的部门集结而来。“小山，说来奇怪啊！咱们公司的员工都是从不同部门抽调过来的，几乎都是有个性的文学小青年，居然还能这么和谐，从来都没红过脸。”张恩超与榕树下网站总编辑王小山相视一笑说。“员工都不觉得自己是打工者，而是创业者。”

　　“其实，有时自我管理讲的就是一种员工的心态，我把权力、信任都给他们，而我们的员工大部分都是‘80后’，他们更渴望被认可、被信任，所以这样能充分激发他们的斗志和热情。有了这份热情，怎么可能不出成绩。这就是一种自我管理啊。”这点让张恩超很自豪，不过，他的自豪并不是没有根据，“昨天刚刚撵走几个员工去修年假，他们是人啊！一直超负荷运转哪受得了，我必须让他们去休整，否则会影响士气。”榕树下网站从上线以来，从没有人休过年假，网站的各项数据也超乎他的预期。“我之前是给他们洗过脑的，”张恩超自嘲地大笑，“我很真诚也很激昂地把自己对公司的理想跟员工一起分享，跟他们说未来与目前的状况。不这样，员工也感受不到。”
　
　　如今，在榕树下，包括张恩超在内，大家都有个“坏习惯”：生活与工作“混为一谈”。“放假干嘛？我过年抓心挠肝的，希望早点回来上班。我们这些小同事也都一样，都着急回来上班。因为他们觉得公司氛围好。这就像一个班级，如果同学们特别团结，那一定是班主任带得好，大家才能自觉地在一起。”张恩超就是这个班级的“班主任”。

　　张恩超的用心得到了回报，“前几天有别的公司花这里双倍的薪水挖我们的员工，我们的员工就是没去。她说她喜欢这里的氛围还有同事。”张恩超的自豪溢于言表，“在我们这里，员工基本不保留隐私。我们不是问的，也不是调查的，而是员工自己爆料的，大家真的都跟朋友似的。”

　　榕树下还有个不成文的“潜规则”，公司新进的每一个员工，张恩超、王小山他们都要自掏腰包请员工吃饭。“次数最少的员工也一起吃过十次八次饭了吧？”张恩超自己算着账。“在我们网站没有领导的概念。”就在记者采访的那个上午，张恩超让一名员工帮他做件事，结果被拒绝了，“我们网站的年轻人都这样，可以随意使唤我，但是我再想请他们帮忙的时候必须看是否有档期，否则会被拒。”被拒绝的张恩超还是很开心。

　　“整个榕树下有一个QQ群，其他各部门还有小的QQ群。我们只在公司的群里聊天，这个群里是不聊工作的。但其他小群是他们自己谈工作的地方。而我不会出现在任何一个部门的群中，我也不去过问，相信他们能做好。”张恩超表示，“既然选择了他们做你的员工，就一定要相信自己的眼光，也相信他们有能力做好。”

　　在张恩超看来，尊重员工是让员工信任公司的必要前提。员工觉得被重视、被信任，做起事情来才会真正发自内心与管理者一条心，主动去思考、创新，为公司而努力。马斯洛的需求层次理论中也表示：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。“作为管理者，你不可能时刻监督员工。尊重他们，放权给他们，做好自己职责范围内的工作规划和发展计划，用这些规划来指导员工工作，这就足够了。”张恩超说。

　　“以结果为导向的管理意味着要给员工充分的独立处理事情的空间，给他们的空间越广，他们就越珍惜，这何尝不是自我管理的一种好办法。”

　　“榕树下是惟能力论，在评价一个人或者一件事时会以结果为导向。”张恩超表示。业绩或者说指标的完成度是一个人能力的体现。张恩超会与几位直接联系的中层管理者将目标任务制定到具体完成的时间节点、结果，“这样判断一个人的能力既简单又直接，也很有效果。过程多辛苦都是为结果服务的，没有结果，过程就等于零。”

　　熟悉张恩超的管理风格之后，判定榕树下某一个员工是否有能力的指标就变得很简单。“既然我不问过程，只看结果，员工在做事过程中就会有很多创新，他们会从公司的角度考虑，想做到公司最满意的结果，而非我一个指令他们一个动作。我没有那么好的脑子想那么多事情，他们会自发地成为智库。三个臭皮匠赛过诸葛亮，集体的智慧会让工作更顺畅。”

　　在日常工作中，有很多员工的思维习惯是工作完成就好，做好本职工作就行。“但其实管理者都想看到更好的结果，而不仅仅只是完成工作。”张恩超很明白好的“结果”多了对公司意味着什么，无数好的“结果”是公司赖以生存的根本，“公司的生存就是靠很多目标的完成与实现，只注重过程是不现实的。睡觉没有价值，睡着才能休息。”这样的简单管理模式让榕树下的员工氛围很融洽，每名员工对于一项工作结果的要求似乎都很高，他们都希望完成的结果是出乎意料地好。“这其中的过程，就是一种自发、自愿的自我管理。员工和公司一起努力，而管理者做好把控就行了。”所以，张恩超没觉得自己是在管理，“我们只是在一起努力工作。”

　　通用电气前CEO杰克·韦尔奇有一句名言：管理效率出自于简单。”而简单的管理也必须靠简单的流程来支撑。“榕树下正在不断地成长，流程太复杂会让本来员工人数就不多的公司在执行力上变得拖沓。”现在，在榕树下，员工虽少，但是每个人都目的明确，行动迅速，在应变上很灵活，没有繁冗的规矩，员工更乐于创新。“网站新版马上要上线了，我一直没问过怎么样了，但是我相信到了时间上线肯定会很顺利。”

　　张恩超还有个习惯，“我不让员工给我长篇大论的工作汇报，看不下去。网站做得是否好，它的鉴别办法很简单，就是点击率与流量。所以，我们开会也会尽量缩减时间。”张恩超说，“把时间用到工作上。这样也能使员工自己节省不必要的时间，也不用做无聊的报告，对于他们来说是一种解放。”

　　宝洁公司同样有这样的规定，“一页备忘录”是宝洁多年来进行简单管理的结晶。“事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”宝洁的员工表示。而这简单的一页纸却能体现出员工自我管理的程度，员工做事必须很细致，也必须了解很透彻，了解的背后一定是自我的认知程度非常高。

　　不过，坚持以结果为导向的简单管理也曾被质疑——会不会太在意结果而苛刻员工。“完全不会，人无完人，我从来没要求哪个员工一次就做到一百分。只要大方向对，一些小的瑕疵可以忽略不计。我的信任与宽容足以在员工忐忑时起作用。我会帮助他们找到原因，下一次不用我说，员工自己就会努力做到最好。”

　　正是这样的宽容，让榕树下的员工已经很习惯自发地去努力工作，“你问我这些员工这几天干什么去了，说实话，我真不知道，这要问他们的主管。我只会看最终完成目标的数字或者是报告。”张恩超说，“我只是定制一些大的方向，怎么到达目的地就是他们的事情了。我这么信任他们，相信将心比心，他们肯定不会辜负我。”