影楼秀场，战略发展规划之综合分析
2010-09-30 10:21:18
作为个人秀场老师。能做的也就是宣传口号，弄文字游戏来吸引顾客，打折 送礼 低价 联合促销等手段。
作为目前比较好的咨询公司，他们做的是，对比领先公司，体验您的不足之处，做出模仿改善。根据现在的模式，竞争对手的任何优势我们都能在短时间内去模仿复制，所以，任何的竞争优势只是暂时的。
这些东西在短时间都有效的，可对于一家想长期发展的影楼来说，都是危险而错误的。很多小的影楼。发现自己离开顾问公司就不行，一年内数次请驾光临，自己辛苦一年的收获还没有人家一个月来几天的多。而相对较大的影楼。非良性的竞争，秀场越做越大，广告越投越多，利润越来越少。
更多利润去了一些样片拍摄，咨询顾问公司，背景主题制作，等影楼的下家。比如一家实景制作公司，向你推荐他最新的实景，等于拥有之后，再推荐给你的竞争对手，因为你的对手想超过你，他投入更多的钱做更好的实景，当你发现您实景吸引不了客户的时候，你必须投入更多的钱做比你竞争对手更新更好的。如此循环。真正得益的是实景制作公司。当然不仅是实景制作。其他的影楼供应商家都会采取同样的方法分取我们的利润。当然，我不是说他们的做法不可取，站在他们的立场及市场的角度。这些都是正常的。只不过我们不要过分的去依赖他们来寻求发展，发展应该属于我们自身的东西。而不能靠外在的东西。要不又回到我刚才说的。对手能够靠模仿复制就能轻易得到的优势，那不算优势。就算是，那也是暂时的、比如下载流行的活动案子，能卖给你也能卖给他。
一、创造卓越绩效是我们影楼（工作室)的首要目标，运营效益和战略对于对我们实现这个目标很重要，但是两者的作用跟方式都不一样。
我们唯一建立一种可长期保持的差异化时，才能胜出对手。你必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相同的价值，或者两者兼备。影楼发展的前提是有盈利的空间，获取更大利润的方式是，交付更大的价值就能让我们获得更高于同行平均水平的单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
比如V2，他的战略最初定位于高端旅游外景婚纱，而一炮走红。他的价值就在于提供专业的各地外景拍摄服务。另一家工作室湖影在V2开业初期同样提供相同的服务。最后V2走出四川，而湖影继续留在绍兴。这就与他们的战略布局有关系。V2很明确的战略，全国各地是专业外景服务，高端市场。而湖影放不下多年来在绍兴的忠实中低端消费客户群。继续再中高 低三线徘徊。而后起之秀羽摄影凭借模仿V2，采取相同的服务相同的模式获得一席之地。而V2在羽摄影模仿自己的时候，凭借自己多年来的聚集的资金实力，实现全国布局。国外布局，努力拉开与其的差距，实现了跟羽摄影对比可长期保持的差异化趋势。稳住自己的外景摄影老大的位置。
运营效益。运营效益上的不断改进，是我们获得出色盈利的必要条件，但不是充分条件。几乎没有哪家影楼能够在长时间凭借运营效益赢得市场竞争。而要维持自己的领先地位变得日益困难。其中最明显的就是最佳实践会迅速扩散，竞争对手可以迅速模仿你的管理技巧新技术改入投进，以满足顾客的需求。最通行的解决方案---在那些多重环境下都适合的方案---相对而言扩散速度也是最快的。咨询顾问公司的成立，进一步加速了运营效益技术的传播与复制。
比如最早台湾人到大陆投资的几家大型影楼，最后都以失败而告终。就是太注重了运营效益。秀场也起源于此。更大的店面，更豪华的装修，更大的轰动宣传效益。运营效益做得非常好。可最后还是以关门收场，为什么？你打折我也打折，你送我也送礼等。一个秀场，好的销售方案，宣传手段。你今天做了，别人明天就能模仿。你只能做更大的宣传，制造更大的轰动效应，如此循环。结果，店面越来越豪华，广告宣传越来越大，利益越来越少。我们知道，我们这个行业跟其他不一样，结婚拍婚纱照是需求性消费，也就是说，不管你做大多的广告，多优惠的内容，如果他不结婚。他就不会来消费。人家不会因为你价格优惠打折提前结婚或者再结婚一次。
例如一个城市每年5万对新人结婚。不会因为你的广告宣传多了，就多一对消费者，这是我们这个行业的特殊之处。如果我们有50家影楼来分享这5万对新人。每家可达到一千对。如果我们每家做两次秀场跟每家做二十次秀场整个客户消费的总量是不变，变的是我们影楼之间在客户消费这块蛋糕里面的比例。但是我们一年做二次根二十次，我们的成本就会产生很大的偏差，成本偏差了，那么利润就变了。所以举办一次活动秀场，得看收益，不能看效益。投资多了效益肯定会好。但是得控制投资收益之间的这个比例。
想法改善一些营运效益是因为行业的本身的发展，我们的竞争力向外拓展，也提高了我们本行业之间的竞争门槛。热而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，都是我们影楼自身没有获得相对改善。
比如现在一些背景主题开发公司，样片服装开发公司，模板素材制作公司，相册相框制作公司行业咨询顾问公司。我们投入巨资购买相同的器材设备，请更好的管理咨询公司，装修更豪华的店面。单店投资越来越大。因为第三方给您的竞争对手提供相同的技术跟设备。我们的生产收益都被客户及设备供应商获得，影楼自身并没有提高盈利能力，反而下降了。
无法改善一些运营效益另一个原因是：竞争趋势相同，我们跟同行之间的差异很微妙，自然隐患也更大。我们通常把运营活动承包给第三方，往往是相同的第三方，这使得运营活动变得很通行(不如大家都做秀场，而且活动内容相同的秀场）。当竞争各方在质量生产周期或者供应商伙伴上相互模仿改善做法的时候，战略就会趋同，竞争变成在同一条跑道上面赛跑，无人能够胜出，当当靠运营效益至之上的竞争是相互摧残式的竞争，最终变成消磨战，只有通过限制竞争才能遏制。
比如你做秀场我也做，你打8折我7折他6折，你做主题我也做，你推全外景我也全外景。我们获得的优势都是通过第三方而不是自身的来的时候。我们都在同一起跑线。谁对谁都毫无优势可言，对行业的发展也不利。请更多的老师做更多的主题 打更低的折扣，获利的是我们的供应链（那些秀场老师，主题服装背景道具）与客户。他们希望你做更多次的活动。
真正的竞争战略就是要做到与众不同，他意味着有目的地选择一整套不同于竞争者运营活动以创造一种独特的价值组合。
比如V2选择全外景旅游拍摄，古摄影的全内景主题等等，他们就避免了跟行业打价格产品战的忧虑。
战略竞争可言视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽客人，或者吸引新顾客进入市场。
乡镇影楼如何拦截准备到大城市消费的顾客，而大城市又如何让乡镇客户找到自己。从理论上来说,创业者跟守业者都面临同样的挑战，但是实践中，新进入者是具备一些优势的。战略定位通常不显而易见，找到他想要创造力与洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被来影楼忽视的独特的定位。比如现在很多新兴起来的专业写真馆情侣照。将来肯定会在摄影行业中占一大比例。
战略定位的焦点是三个不同的焦点，他们不会互相排斥，还会互相重叠.
一、定位可以是提供服务或者产品。我们可以选择产品或服务的品类而不对顾客进行定位，当我们的影楼针对外部的竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的服务或者产品的时候。市场自然就给了我们一个定位。
比如一家以前的照相馆，发展到现在婚纱也拍 儿童也拍写真也拍证件照也拍。如果他在拍婚纱上面比较突出，那么市场就会给他一个定位，拍婚纱的时候大家就会想到他的店。他也可以全力发展婚纱而去掉其他的业务，其发展前景也会乐观。如果继续三头齐进，就很可能被一家新的专业婚纱店所代取。
二、定位于满足某类特定客户群的大部分或者所有的需求，这跟细分市场差不多，当客户群有不同的需求的，而一套与竞争对手不同运营活动能够最佳的满足这些需求时，基于需求的定位就成立了、有的客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同产品的特性，需要不同的信息产品 服务。
比如乡镇跟在县城做是不一样的。乡镇的大部分顾客可能以价格实惠为主。县城可能就以装修档次技术产品为主。所以在乡下的店得降低自己的成本跟价格来赢得竞争。县城就需要装修档次 名气 产品质量等下功夫。
三、就是根据不同的接触途径来细分客户。虽然这个客户需求是相似的，都是接触他们的最佳活动场所配置具有竞争的差异性，接触途径可以格局客户的地理位置或者客户的规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳的接触到顾客的其他因素来确定。
比如一些高消费的顾客。一些只是为了在朋友之间的面子。一些是为了真正的产品服务质量。前者考虑更多的店的档次问题，后者更多的是比较摄影技术产品服务等。
定位不仅仅是开拓利基市场。无论上诉的三个中的任何一个，都可宽可窄。要么实施一套满足于共同需求的运营活动，比如影楼。要不就忽视某一客户群体的特殊要求，满足于部分客户群。比如工作室。
作为目前比较好的咨询公司，他们做的是，对比领先公司，体验您的不足之处，做出模仿改善。根据现在的模式，竞争对手的任何优势我们都能在短时间内去模仿复制，所以，任何的竞争优势只是暂时的。
这些东西在短时间都有效的，可对于一家想长期发展的影楼来说，都是危险而错误的。很多小的影楼。发现自己离开顾问公司就不行，一年内数次请驾光临，自己辛苦一年的收获还没有人家一个月来几天的多。而相对较大的影楼。非良性的竞争，秀场越做越大，广告越投越多，利润越来越少。
更多利润去了一些样片拍摄，咨询顾问公司，背景主题制作，等影楼的下家。比如一家实景制作公司，向你推荐他最新的实景，等于拥有之后，再推荐给你的竞争对手，因为你的对手想超过你，他投入更多的钱做更好的实景，当你发现您实景吸引不了客户的时候，你必须投入更多的钱做比你竞争对手更新更好的。如此循环。真正得益的是实景制作公司。当然不仅是实景制作。其他的影楼供应商家都会采取同样的方法分取我们的利润。当然，我不是说他们的做法不可取，站在他们的立场及市场的角度。这些都是正常的。只不过我们不要过分的去依赖他们来寻求发展，发展应该属于我们自身的东西。而不能靠外在的东西。要不又回到我刚才说的。对手能够靠模仿复制就能轻易得到的优势，那不算优势。就算是，那也是暂时的、比如下载流行的活动案子，能卖给你也能卖给他。
一、创造卓越绩效是我们影楼（工作室)的首要目标，运营效益和战略对于对我们实现这个目标很重要，但是两者的作用跟方式都不一样。
我们唯一建立一种可长期保持的差异化时，才能胜出对手。你必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相同的价值，或者两者兼备。影楼发展的前提是有盈利的空间，获取更大利润的方式是，交付更大的价值就能让我们获得更高于同行平均水平的单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
比如V2，他的战略最初定位于高端旅游外景婚纱，而一炮走红。他的价值就在于提供专业的各地外景拍摄服务。另一家工作室湖影在V2开业初期同样提供相同的服务。最后V2走出四川，而湖影继续留在绍兴。这就与他们的战略布局有关系。V2很明确的战略，全国各地是专业外景服务，高端市场。而湖影放不下多年来在绍兴的忠实中低端消费客户群。继续再中高 低三线徘徊。而后起之秀羽摄影凭借模仿V2，采取相同的服务相同的模式获得一席之地。而V2在羽摄影模仿自己的时候，凭借自己多年来的聚集的资金实力，实现全国布局。国外布局，努力拉开与其的差距，实现了跟羽摄影对比可长期保持的差异化趋势。稳住自己的外景摄影老大的位置。
运营效益。运营效益上的不断改进，是我们获得出色盈利的必要条件，但不是充分条件。几乎没有哪家影楼能够在长时间凭借运营效益赢得市场竞争。而要维持自己的领先地位变得日益困难。其中最明显的就是最佳实践会迅速扩散，竞争对手可以迅速模仿你的管理技巧新技术改入投进，以满足顾客的需求。最通行的解决方案---在那些多重环境下都适合的方案---相对而言扩散速度也是最快的。咨询顾问公司的成立，进一步加速了运营效益技术的传播与复制。
比如最早台湾人到大陆投资的几家大型影楼，最后都以失败而告终。就是太注重了运营效益。秀场也起源于此。更大的店面，更豪华的装修，更大的轰动宣传效益。运营效益做得非常好。可最后还是以关门收场，为什么？你打折我也打折，你送我也送礼等。一个秀场，好的销售方案，宣传手段。你今天做了，别人明天就能模仿。你只能做更大的宣传，制造更大的轰动效应，如此循环。结果，店面越来越豪华，广告宣传越来越大，利益越来越少。我们知道，我们这个行业跟其他不一样，结婚拍婚纱照是需求性消费，也就是说，不管你做大多的广告，多优惠的内容，如果他不结婚。他就不会来消费。人家不会因为你价格优惠打折提前结婚或者再结婚一次。
例如一个城市每年5万对新人结婚。不会因为你的广告宣传多了，就多一对消费者，这是我们这个行业的特殊之处。如果我们有50家影楼来分享这5万对新人。每家可达到一千对。如果我们每家做两次秀场跟每家做二十次秀场整个客户消费的总量是不变，变的是我们影楼之间在客户消费这块蛋糕里面的比例。但是我们一年做二次根二十次，我们的成本就会产生很大的偏差，成本偏差了，那么利润就变了。所以举办一次活动秀场，得看收益，不能看效益。投资多了效益肯定会好。但是得控制投资收益之间的这个比例。
想法改善一些营运效益是因为行业的本身的发展，我们的竞争力向外拓展，也提高了我们本行业之间的竞争门槛。热而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，都是我们影楼自身没有获得相对改善。
比如现在一些背景主题开发公司，样片服装开发公司，模板素材制作公司，相册相框制作公司行业咨询顾问公司。我们投入巨资购买相同的器材设备，请更好的管理咨询公司，装修更豪华的店面。单店投资越来越大。因为第三方给您的竞争对手提供相同的技术跟设备。我们的生产收益都被客户及设备供应商获得，影楼自身并没有提高盈利能力，反而下降了。
无法改善一些运营效益另一个原因是：竞争趋势相同，我们跟同行之间的差异很微妙，自然隐患也更大。我们通常把运营活动承包给第三方，往往是相同的第三方，这使得运营活动变得很通行(不如大家都做秀场，而且活动内容相同的秀场）。当竞争各方在质量生产周期或者供应商伙伴上相互模仿改善做法的时候，战略就会趋同，竞争变成在同一条跑道上面赛跑，无人能够胜出，当当靠运营效益至之上的竞争是相互摧残式的竞争，最终变成消磨战，只有通过限制竞争才能遏制。
比如你做秀场我也做，你打8折我7折他6折，你做主题我也做，你推全外景我也全外景。我们获得的优势都是通过第三方而不是自身的来的时候。我们都在同一起跑线。谁对谁都毫无优势可言，对行业的发展也不利。请更多的老师做更多的主题 打更低的折扣，获利的是我们的供应链（那些秀场老师，主题服装背景道具）与客户。他们希望你做更多次的活动。
真正的竞争战略就是要做到与众不同，他意味着有目的地选择一整套不同于竞争者运营活动以创造一种独特的价值组合。
比如V2选择全外景旅游拍摄，古摄影的全内景主题等等，他们就避免了跟行业打价格产品战的忧虑。
战略竞争可言视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽客人，或者吸引新顾客进入市场。
乡镇影楼如何拦截准备到大城市消费的顾客，而大城市又如何让乡镇客户找到自己。从理论上来说,创业者跟守业者都面临同样的挑战，但是实践中，新进入者是具备一些优势的。战略定位通常不显而易见，找到他想要创造力与洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被来影楼忽视的独特的定位。比如现在很多新兴起来的专业写真馆情侣照。将来肯定会在摄影行业中占一大比例。
战略定位的焦点是三个不同的焦点，他们不会互相排斥，还会互相重叠.
一、定位可以是提供服务或者产品。我们可以选择产品或服务的品类而不对顾客进行定位，当我们的影楼针对外部的竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的服务或者产品的时候。市场自然就给了我们一个定位。
比如一家以前的照相馆，发展到现在婚纱也拍 儿童也拍写真也拍证件照也拍。如果他在拍婚纱上面比较突出，那么市场就会给他一个定位，拍婚纱的时候大家就会想到他的店。他也可以全力发展婚纱而去掉其他的业务，其发展前景也会乐观。如果继续三头齐进，就很可能被一家新的专业婚纱店所代取。
二、定位于满足某类特定客户群的大部分或者所有的需求，这跟细分市场差不多，当客户群有不同的需求的，而一套与竞争对手不同运营活动能够最佳的满足这些需求时，基于需求的定位就成立了、有的客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同产品的特性，需要不同的信息产品 服务。
比如乡镇跟在县城做是不一样的。乡镇的大部分顾客可能以价格实惠为主。县城可能就以装修档次技术产品为主。所以在乡下的店得降低自己的成本跟价格来赢得竞争。县城就需要装修档次 名气 产品质量等下功夫。
三、就是根据不同的接触途径来细分客户。虽然这个客户需求是相似的，都是接触他们的最佳活动场所配置具有竞争的差异性，接触途径可以格局客户的地理位置或者客户的规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳的接触到顾客的其他因素来确定。
比如一些高消费的顾客。一些只是为了在朋友之间的面子。一些是为了真正的产品服务质量。前者考虑更多的店的档次问题，后者更多的是比较摄影技术产品服务等。
定位不仅仅是开拓利基市场。无论上诉的三个中的任何一个，都可宽可窄。要么实施一套满足于共同需求的运营活动，比如影楼。要不就忽视某一客户群体的特殊要求，满足于部分客户群。比如工作室。
