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“能借我100块钱吗”“可我只有50块“ ”好吧,那你还欠我50”
2018-07-09 13:59:47
欧德张    

  前几天有个朋友问我:“花了那么多钱激励员工,为什么员工不买账,还要走?”
 

 

  这不是我***次被问到“钱花了,咋没有激励效果?”是啊,怎么没**果呢?是钱没给够,还是这届员工不行,冥顽不化,无法激发?其实都不是。我给那个朋友讲了个笑话:

  A:“你能借我100块钱吗?”

  B:“可是我只有50块”

  A:“好吧,那你还欠我50快”

  从中看出什么来了?问题的关键根本不是钱,而是方法。在员工激励这件事上,如果不讲究方式方法,不知道激励背后的一套心理机制的话,往往会做出事与愿违的事情。当单一的激励成为一种惯例时,就已经失去了激励的作用,不但不要指望员工会对你有什么感激之情。甚至,当某些要素发生变化时,人家还会觉得你欠了他的。这种现象其实是有理论依据的——赫茨伯格的双因素激励理论:

  报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境,这些和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件等,在工作中属于“保健因子”。如果工作中这些条件没有被满足,员工很容易产生不满。任何一个企业要想安抚员工,维持工作水平,就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过这些因素只能消除不满意,却不能激励员工更热爱这份事业。

  而激发员工工作意愿,自发自愿地“喜欢”一项工作的元素,来自于工作内容本身,属于“激励因子”。这些条件包括:成就感、赏识和褒奖、工作内容本身、责任、升迁和发展等。

  怎样做激励才**?

  “激励”这个词中包含两个意思:激,激发;励,鼓励、奖励,而奖励中又分为物质奖励和精神奖励两种。一套行之**的激励政策不能只“激”不“励”,比如说每天带着员工喊喊口号,做做成功学的洗脑培训;也不能只“励”不“激”,持续性的给钱给福利,因为任何“制度化”或“疑似制度化”的激励手段都会失去应有的激励效果。但凡是激励,一定是有激发的成分,也有奖励的成分,二者缺一不可。

  ❖   一、怎么“激”?   ❖

  关于“激发”这个环节,我们先来看一个案例:

  在一所学校,通过选拔赛,**们在500名学生中选拔出***的50人,又从教师中选出了5名***的负责教育这些学生,6年后,这些学生的确以全校***的成绩毕业了,而5名教师也都成为当地的特级教师,获得无数奖项。此时,**公布当年选拔赛的成绩,原来这50名学生并不是***的,只是随机抽取的。

  这无疑是一次很成功的激励案例,案例中涉及到了一个管理学中的“期望理论”:

  激励力量(M)=目标价值(V)*期望值(E)

  在这个理论中,我们可以解读出3个关键性要素:

  1.期望值:对目标和想要达到的效果有多高的期待,反映的是人需要动机的强弱;

  2.媒介:获得信任的载体和措施;

  3.对于期望目标的评估。

  仔细想下,不难发现在“激发”这个环节,其实*难做到的是找到合适的“媒介”,在你的期望值和目标结果之间搭建一座可信的桥梁。在案例中,“考试”这个举措就是激发的媒介,通过“考试”这一举动,让老师和学生都相信了**们给出的结论,并在无形中做出了持续朝着结论方向靠拢的举动。

  有的公司在激励员工时,期待值放的很高,但是忽略了“媒介”的作用,总喜欢喊些空洞的口号“你是*棒的!”、“你是***的!”,这话喊出来老板和员工心里都不信,甚至,员工在听多了这种空洞的激励后,没准还会偷偷的翻个白眼,默默的腹诽“我什么样我心里还没数么?老板,你开心就好”。

  那么,**的激发该怎么做呢?很简单,管理者在激励员工时,要做到“肯定要言之有物,嘉许要明确细节”。比如:

  上司对小明说“你是我见过的*有潜力的销售,虽然刚来的时候业绩不好,但是这几个月以来你业绩的成长速度是*快的,***。”;

  老板对众同事说“小李是*热爱公司的人,以公司为家,每次他*后离开的时候都要检查各处都水电煤气,在公司需要人手的时候,还会介绍靠谱的朋友来面试”

  ❖   二、如何“励”?   ❖

  说完了“激发”我们再来说说奖励该怎么做。“奖励”不能仅仅停留在单一的给钱层面上,这是一种低级的激励手段,如果说用“升职、加薪”这种特别单一的导向来诱导员工的话,加薪是有限度的,升职也是有限度的。而且在激励这件事上,是不存在“一招鲜,吃遍天”的情况的,用的多了,也就只能变成黔驴技穷了。我们还是先看案例:

  案例一:有一年年阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外,还增加了一个“特别红包”,这个“特别红包”将会直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心了,然后第二年年终的时候,大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”,结果是没有的。马云说:不发红包的原因就是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩,所以也就没有特别惊喜。

  案例二:小王早上一到公司,突然全部同事都站起来给他鼓掌,hr推着个蛋糕出来,恭喜他入职一周年,小王又惊讶,又感动。然而,后来发现每个同事入职***的时候,hr都是采用一样的配方,一样的套路,次数多了不免就尴尬起来,甚至有些入职年头长,被套路次数多了的老同事,会选择在***这天外勤,以此避免形式主义的尴尬。

  从这两个案例中,我们至少能得出一个结论:激励因子是需要新鲜度去保持的,每次都有,每个人都能预料到的东西就不是激励因子了。好的激励是在一种很不确定的环境中,去寻找到员工内心的动机,这样的激励才会是一种持续的,且成本低效果却更好的手段,当然,这种激励实施起来也要比一成不变的激励方式困难许多。不过好在,在做好激励这件事上还是有章可循的:

  1.动态的,时常变化的

  案例二中,小王在入职一周年时的仪式中,无疑是受到了很大鼓舞的,那为什么好景不长呢?因为这样的激励手段变成了一成不变的常态,从感动到形式主义只需经历数次枯燥无味的重复。人的动机不是一成不变的,它是随着人的成长和所处的环境而流动的,比如说:

  关于为什么要加入我们公司?刚刚大学毕业的小明,他可能只是需要一份在北京的工作;而已经工作了3年的小李,则是期望可以学到更多的东西,5年后工资翻倍;对于已经工作了5年的老张来说,他可能是看中了公司的贷款福利,想在北京买套房子;已经工作了8年,有车有房的的老徐,则更关心的是一个可以施展自己拳脚,完成自己梦想的舞台......

  很多管理者知道要去了解员工的心灵扳机,这个没错,错在他没有经常去跟员工沟通,人是会变得,随着他的需求发生变化,所激励的点自然也跟着发生变化。一个人20出头的时候可能处于一人吃饱全家不饿的状态,但到25岁的时候可能就要考虑交男女朋友,男生的话可能要考虑怎么去多赚点钱泡泡妞,如果30岁的时候可能就要考虑我要生小孩、买房子,我要有储备。因此,好的激励一定是动态的,是时常变化的。

  2.新鲜的,带有surprise性质的

  阿里偶然出现的“特别红包”,新人小王***次经历“***”时的感动,都起到了很好的激励作用,原因是什么?就是这些行为都发生在当事人的预期之外,这种经历对他们来说是新鲜的,这些激励行为发生时,当事人的反应无一例外的是惊喜。这也是**激励的另一个关键点:新鲜感和惊喜度。

  3.高于保健因子的

  这个也是激励中的一个关键点,却没有细说的必要,绝大多数人都明白:想要产生激励的效果,使用高于“保健因子”的激励因素是必要条件。

  ❖   三、有比较   ❖

  激励是比较出来的,激励的价值很大程度上也来源于比较,就像海拔高度和相对高度的问题,当你站在青藏高原上时,虽然海拔高度已经很高了,但它没有相对高度,所以你是不会觉得自己站的有多高的。因此,在做激励的时候,一定要有一种相对高度做对比。有这样一个故事:

  老王辛苦了一年,年终奖拿了1万,按捺不住心中狂喜,打电话给老婆说:亲爱的,晚上别做饭了,年终奖发下来了,晚上咱们去你一直惦记着的那家西餐厅,好好庆祝一下!

  老王拿了1万年终奖,发现办公室其他人年终奖都拿了2万。老王心中郁闷,下班到家,见老婆在做饭,嘟嘟囔囔地发了一通牢骚,老婆好说歹说劝了半天,老王才想开了些,哎,聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来,摸给他一百块:去,到门口川菜馆买两个菜回来,晚饭咱们加两个菜。

  老王拿了1万年终奖,左右一打听,办公室其他人年终奖都拿了5万。老王一听,肺都要气炸了,立马冲到经理室,理论了半天,无果。老王强忍着怒气,在办公室憋了一整天。回到家,一声不吭地生闷气,瞥见儿子在玩电脑,突然大发雷霆:你个没出息的东西,马上要考试了,还不赶紧去看书,再让我看到你玩电脑,老子打烂你的屁股!

  同样是1万块,为什么3个故事中老王的表现会如此不同呢?原因就在于比较,幸福是比较出来的,不幸是比较出来的,而激励也是比较出来的。

  作为管理者该如何利用这种比较呢?我认为可以把这种比较分成两类:一类是可客观计算薪酬的岗位,如销售岗,要公开比较,倡导一种优胜劣汰的氛围;另一类是无法客观衡量计算薪酬的岗位,如财务,这类岗位的比较就不能放在公开层面上了,那要怎么比呢?这里就应用到我们曾经说过的271考核法了,通过管理者的私下沟通,告诉员工:他在团队中是处于20%的**位置,还是70%的中流砥柱的,还是10%可能要被淘汰的位置。

  一套行之**的激励制度一定是考量了员工的需求和公司的状况综合规划出来的,一定是管理者花费了很大心思去制定和落实的,只有做到了这些,我们才能收获到期望的激励效果。
 

 

只有, 钱吗
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