任正非曾经说过，华为公司发展到今天，他自己并没有做过什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上没犯大的错误。可见，如何科学分钱，对一个企业的重要性。

　　如何分钱，是老板*头疼的事情。任正非曾经说过，华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。可见，如何分钱，对一个企业的重要性。

　　华为基于人性的多变性和业务场景的多样性，在长期的实践过程中，建立了一套完善的“多元化激励机制”，实现了***激励和持续激励。

　　华为的薪酬策略

　　薪酬策略是企业薪酬制度的基本方向和原则。华为的薪酬策略有以下几个：

　　1.*****：是指华为的薪酬水平要比市场上同等岗位高50%。

　　2.局部**：不同的发展阶段，企业的薪酬策略是不一样的。早期的时候，因为华为资金实力不够雄厚，只能采取局部**的薪酬策略。

　　3.核心岗位**：在华为公司有三个核心的岗位，分别是产品经理、国家代表/省级总经理和项目经理。这三个岗位是华为重点激励、重点培养的对象，并且会培养30个储备干部，以备优胜劣汰。

　　4.刚性慢于弹性：就是涨工资的时候，优先涨弹性工资，因为每月固定的工资一旦涨了就很难降下来。因此，华为会优先发专项奖或者年终奖等弹性工资部分。

　　5.知本优于资本：就是劳动所得高于资本所得。就像我们前面提过的，在华为，员工的劳动所得与资本所得的比例是3:1。其中劳动所得包括工资、奖金、福利等等的所有收益，资本所得就是华为员工投了钱所得到的分红。

　　薪酬激励的主要类型

　　华为是多元化的激励机制，所以它的薪酬激励分为不同的类型：

　　1.即时激励：华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

　　2.短期激励：短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

　　3.专项奖：专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

　　4.中期激励机制：是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，*后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

　　5.股权激励：华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

　　在华为，一个员工的基本薪酬来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。

　　总薪酬包和加薪包如何确定

　　1.总的薪酬包的确定

　　首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。

　　华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。
　
　　2.加薪包

　　在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。

　　3.加薪包的部门分配

　　总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢？这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

　　固定底薪的确定和调整

　　华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢？华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。

　　其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。

　　社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。

　　所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。

　　薪酬调整机制

　　针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：

　　**，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。

　　第二，在绩效非常**的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。

　　我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢？

　　因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，*终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5-8%，*后导致员工薪酬的差距无法拉开。

　　但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些**的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住**的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。

　　第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级**到五级**，这个时候就会触发加薪机制。

　　第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

　　好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。薪酬制度的完善与否，对人才团队乃至整体业绩都有直接影响。希望今天的文章对您有所启发。