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什么样的实体店有未来?
2018-11-02 14:53:38
新零售商业评论    

  零售君说

  新零售时代,有一个看似矛盾的现象每天都在上演:成千上万的传统门店关门大吉,但另一些门店则生机勃勃。是什么原因导致了这种巨大的差异?实体店该怎样转型,才能活得更好?

  当前新零售出现一个看似矛盾的现象:线下销售既渐渐消亡,又走上复兴之路。

  跨国金融服务公司瑞士信贷曾预计,2017年美国将有超过8,500家的实体店关门。人们普遍预计,用不了多久,25%的大型购物商场将缩小规模或彻底关张。

  与此同时,线上起家的一些品牌,从行李箱零售商Away到眼镜制造商沃比帕克(Warby Parker),都成功从线上挪到线下,开了快闪店、展示厅和全方位门店。

  电商鼻祖亚马逊也不甘人后,开起实体书店,风传未来十年计划开2,000家亚马逊生鲜店。

  简而言之,有的线下店已经消亡或奄奄一息,但有的线下店充满生机,日渐兴盛。原因何在?

  本文探讨两个相互关联的主题:

  1. 线上起家的零售商进军实体店,目的是给顾客“超级充电”;

  2. 传统实体零售商从销售中心转变为体验中心,在缩小门店规模和库存的同时提升顾客体验。

  我们会解释为什么传统实体零售商应该模仿电商的展示厅概念,而线上起家的零售商如果尝试多开一些实体店,也会获益良多。

  线下展示厅给线上顾客“超级充电”

  “超级充电”指的是顾客在零库存体验店对产品进行充分感受,然后从该品牌某个高效运营的分销中心进行初次购买(以及重复购买)。

  “超级充电”的好处在于:顾客在线下体验品牌,不仅能更详细地考察和尝试更多产品种类,而且能更深地浸入品牌体验当中。

  这种浸入感和亲近感有助于提高后续购买的频率和数量,不论线上还是线下。这种体验还能降低退货率,提高运营效率。

  “超级充电”对零售商也有好处,尽管不那么立竿见影。

  顾客在实体店进行浸入式体验,对零售商及其产品加深了解的同时,零售商也有机会对顾客进行观察、研究和了解。

  具体来说,零售商可以观察顾客的“非数字化特征”,比如顾客对产品、销售人员、店内促销信息的情感和感官反应,整理一份店内互动、产品挑选和购物路径的记录,如果再辅以相关技术,这种互惠式学习的效果还将放大。

  互联网原生垂直品牌,如Bonobos和沃比帕克,发起的一项重要创新就是“总部展示厅”,完美结合了上述两种好处。

  总部展示厅

  从创建之初起,Bonobos和沃比帕克就将总部设计为展示厅。

  *开始是迫不得已:公司财力有限,又了解到有些顾客在购买前也许想要摸摸产品什么手感。因此,公司认为有必要将办公室面积扩大一倍用作展示厅。

  很快,两家公司都意识到这种关系的共生性。展示厅的存在,不仅方便顾客亲自感受产品和品牌,以及在那儿上班的员工,还方便产品设计团队直接与顾客接触。

  简单地说,两家公司总部的线下展示厅都带来了源源不断、有血有肉的消费者,提醒员工他们*终服务的是谁,所有业务条线的员工都得以更好地了解顾客非数字化的特征。

  展示厅体验“改进了”顾客:顾客将以更有意义、更深入的方式和品牌互动,减少他们对产品非数字化属性的犹疑。

  同样,展示厅也“改进了”零售商:当顾客亲临门店时,零售商通过观察顾客行为可以得出有价值的结论。销售员可以预见并响应顾客需求,提供非比寻常的服务,推荐其他产品,发现顾客对哪些地方感到不舒服,等等。

  “超级充电”的可量化收益

  在Bonobos,我们发现***购物是在线下完成的顾客占总销售额的比例大于***购物是在线上完成的顾客。

  如果我们将线下初次购物的顾客比例规范化到20%(主要为了方便解释和保密),那么这些顾客贡献的销售额会占到公司总销售额的24%,比其对应比例应有的销售额高出19%。

  就是说,造访过展示厅的顾客贡献的销售额要大得多。

  沃比帕克的数据也支持这一结论。公司在某新区域开放展示厅后,交易区域的***购买顾客增量超过7%。

  展示厅里***购买顾客的比例也更高(83%),网店只有75%。更有说服力的是,展示厅开业时,线上***购买顾客的比例从75%下降到67%。

  展示厅显然有利于吸引新顾客。事实上,到访过展示厅的顾客对品牌的忠诚度远远高于只在网上购物的顾客,而且比他们自己造访展示厅之前的忠诚度也要高。

  “超级充电”对退货也有积极影响。

  在服装零售业,尤其是电子商务领域,退货是个老大难问题。

  第三方服务公司Retail Equation发布的《2015年零售业顾客退货报告》显示,所有服装类别中,线下退货率平均8%(节假日为10%),远低于线上的30%~40%。

  下文提到的退货率并非实际退货率。为方便说明,我们将只在网上购物、从未到过实体店的顾客的退货率设为100。


  *终光临展示厅的顾客在去展示厅之前线上购物的退货率为117(上图黄色条),也就是说,他们比只在网上购物的顾客更有可能退货。

  与只在网上购物的顾客相比,这一类顾客更犹豫不决,不太善于只从网络渠道评估产品是否适合自己。

  然而,一旦去了某个体验店,也就是经过“超级充电”后,这些顾客的退货指数立刻降到95(上图绿色条),比只在线上购物的顾客也要少。

  线下零售商:从存货到体验

  传统实体零售商可以从互联网原生垂直品牌的创新中学到很多经验。

  首先,传统零售商可以将店铺改造成体验中心,促进顾客和零售商积极互动,把门店变成一个不仅是买卖东西的地方(何况有时连买卖都做不成),还要成为逛街目的地。

  韩国三星集团*近在纽约开了一家旗舰店,名为“三星837”。这家面积约5,110平方米的旗舰店,主要功能不是卖东西,而是方便顾客尝试三星产品,尽情体验。

  除了展示三星*新产品,旗舰店每个季节还换新玩意,像VR过山车、DJ主持、75座的影院,并鼓励顾客上传照片到社交媒体的自拍站等。

  传统零售商可以重新设计商品展示方式,创造更丰富、愉悦的店内体验。

  折扣零售商塔吉特(Target)为家装产品重新设计了店内布局,将其称为“花饰”。顾客在参观展示厅的同时,想象着将这些东西搬回家的效果,进而产生家装创意。

  在这里,我们再次看到,线上起家的零售商为线下企业提供了有意义的学习模式。

  比如Bonobos和个性化服装服务商Trunk Club允许顾客和销售人员一对一预约。

  同样,线上起家的零售商也尝试着将各种渠道的数据整合起来,改善顾客体验。

  亚马逊实体书店对图书陈列进行精心策划,只摆出网站上四星及以上的书籍。

  
  软件公司Oak Labs开发了店内智能试衣间,顾客可以看到不同情况下穿上某件衣服的效果。这些升级体验不仅吸引顾客到店,还帮助零售商了解顾客行为。

  零售商可以发起全渠道活动来吸引顾客到访实体店,比如线上下单店内提货。

  西班牙零售公司德诗高(Desigual)在店内设有无人看管的储物柜,顾客在网上购物后,可以要求送到这里,有空时再到店内免费提货。

  这就鼓励了顾客光顾实体店,增进与零售商的联系。新创软件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服务,顾客可以在其指定门店预约“试用”服务。

  通过这些手段,精明的零售商推动顾客在网上购物或搜索的同时访问线下门店。这一策略对退货风险高的交易也很有用:鼓励顾客到门店来退货,而不是通过物流将产品送到某个分拣中心。

  门店瘦身为展示厅

  从几个***服装零售商的核心指标变化上,我们可以看出线下零售公司角色的转变。

  显然,门店平均面积正在逐渐变小,这也证实了传统实体店正在为顾客提供更加亲密的环境,逐渐改变过去那种以实现销售为目的的角色。
 

  每平方英尺的库存金额也呈现下降趋势。许多传统零售商也具备了强大的线上经营和全渠道能力,SKU得以大幅减少。

  如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推进到***,会产生何种成本,获得何种收益?是否会变成Bonobos开创的那种零库存门店?

  我们进行了一系列模拟来探究激进转型的成本收益,主要发现如下:

  在模拟中,我们设想了一个有200家实体店的时装连锁公司。和现实中情况一样,每家店占地不同,平均需求量也不同。我们选择了保守的平均零售加成125%。

  为了对比传统门店的绩效和展示厅加集中销售模式的绩效,我们控制了两个主要变量:顾客找到销售物品的概率——有货率,以及零售商为满足一定有货率目标而需要维持的存货量。

  在模拟世界里,我们设想了两个情境。

  **个,要求门店和展示厅保证顾客找到某个商品的概率相同,即有货率相同。但请注意,门店和展示厅所需的存货量不一定相同。

  第二个情境反过来,要求门店和展示厅保持同样数量的存货(展示厅现场没有存货,存货都在某个集中管理的销售中心)。存货量保持固定时,顾客在门店和展示厅找到商品的概率有可能不同。

  **种情境,让我们设想一下,不论传统实体店还是展示厅零售商,目标是有货率达到95%(要达到这个比例,对存货的要求取决于需求不确定性的水平)。

  **个结论是,从传统门店转型到展示厅,对所需的存货数量要求大大减少。即使在销售不确定性较低水平下(比如20%),所需存货量也可减少25%就能满足展示厅有货率95%的目标。

  第二个结论是,这会使得毛利率上涨40%(仍然假设需求不确定性是20%)。

  接下来,我们反过来分析,维持总的存货量不变:如果我们将展示厅满足95%有货率所需的存货量用在实体店上,发现实体店只能维持59%的有货率。

  有货率当然对收入和毛利率有重大影响。如果存在20%的需求不确定性,门店和展示厅存货水平相同时,展示厅收入多7%,毛利率高14%。

  以上仅简单描述了集中管理存货对成本的削减,体验店的好处远不止于此。

  相比门店,展示厅占地面积小,固定成本因此较低。

  另外,展示厅不需要一周多次补货,也就降低了物流成本;员工不需要处理分销中心发来的大货箱,也不需要整理货架。

  *后,更改为展示厅的门店通过重新设计,可以创造出更加宜人的环境。

  我们当然也认识到,展示厅模式也会在某些程度上导致销售流失,比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品,或者有即时需求,却不能直接从展厅取货。

  可惜这个负面效果较难评估,需要由零售专业人士根据具体情况给出判断(比如某个顾客可能更急需买到一件Bonobos西服,对Away行李箱的需求则没这么急迫)。不管怎样,这确实是一个潜在的重大风险。

  尽管如此,上述模拟依然说明,只有在极为不利的条件下,开设展示厅才会是个失败的主张。

  对于以95%有货率为目标的零售商来说,牺牲掉15%的销售额仍然可以达到与传统门店同等水平的毛利率。

  简而言之,即使因为无法满足需立刻拿货的顾客而损失掉相当大比例的销售额,展示厅模式依然可行。

  我们在篇首提到,线下门店既在垂死挣扎,又生机勃勃。总的来说,实体店依然红火,只是业务重点发生了微妙却深刻的转移——从完成买卖为主转移到体验为主。

  场地变小了,技术更***了,更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店,都在经历同样的变迁。

  作者简介:戴维·贝尔,宾夕法尼亚大学沃顿商学院张新梅和戴永革市场营销教席教授,纽约创业工作室Idea Farm Ventures总裁。

  **亚哥·加利诺,达特茅斯学院塔克商学院工商管理副教授。

  安东尼奥·莫雷诺,哈佛商学院Sicupira Family工商管理教席副教授。 
 

 

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