零售君说

　　新零售时代，有一个看似矛盾的现象每天都在上演：成千上万的传统门店关门大吉，但另一些门店则生机勃勃。是什么原因导致了这种巨大的差异？实体店该怎样转型，才能活得更好？

　　当前新零售出现一个看似矛盾的现象：线下销售既渐渐消亡，又走上复兴之路。

　　跨国金融服务公司瑞士信贷曾预计，2017年美国将有超过8,500家的实体店关门。人们普遍预计，用不了多久，25%的大型购物商场将缩小规模或彻底关张。

　　与此同时，线上起家的一些品牌，从行李箱零售商Away到眼镜制造商沃比帕克（Warby Parker），都成功从线上挪到线下，开了快闪店、展示厅和全方位门店。

　　电商鼻祖亚马逊也不甘人后，开起实体书店，风传未来十年计划开2,000家亚马逊生鲜店。

　　简而言之，有的线下店已经消亡或奄奄一息，但有的线下店充满生机，日渐兴盛。原因何在？

　　本文探讨两个相互关联的主题：

　　1. 线上起家的零售商进军实体店，目的是给顾客“超级充电”；

　　2. 传统实体零售商从销售中心转变为体验中心，在缩小门店规模和库存的同时提升顾客体验。

　　我们会解释为什么传统实体零售商应该模仿电商的展示厅概念，而线上起家的零售商如果尝试多开一些实体店，也会获益良多。

　　线下展示厅给线上顾客“超级充电”

　　“超级充电”指的是顾客在零库存体验店对产品进行充分感受，然后从该品牌某个高效运营的分销中心进行初次购买（以及重复购买）。

　　“超级充电”的好处在于：顾客在线下体验品牌，不仅能更详细地考察和尝试更多产品种类，而且能更深地浸入品牌体验当中。

　　这种浸入感和亲近感有助于提高后续购买的频率和数量，不论线上还是线下。这种体验还能降低退货率，提高运营效率。

　　“超级充电”对零售商也有好处，尽管不那么立竿见影。

　　顾客在实体店进行浸入式体验，对零售商及其产品加深了解的同时，零售商也有机会对顾客进行观察、研究和了解。

　　具体来说，零售商可以观察顾客的“非数字化特征”，比如顾客对产品、销售人员、店内促销信息的情感和感官反应，整理一份店内互动、产品挑选和购物路径的记录，如果再辅以相关技术，这种互惠式学习的效果还将放大。

　　互联网原生垂直品牌，如Bonobos和沃比帕克，发起的一项重要创新就是“总部展示厅”，完美结合了上述两种好处。

　　总部展示厅

　　从创建之初起，Bonobos和沃比帕克就将总部设计为展示厅。

　　*开始是迫不得已：公司财力有限，又了解到有些顾客在购买前也许想要摸摸产品什么手感。因此，公司认为有必要将办公室面积扩大一倍用作展示厅。

　　很快，两家公司都意识到这种关系的共生性。展示厅的存在，不仅方便顾客亲自感受产品和品牌，以及在那儿上班的员工，还方便产品设计团队直接与顾客接触。

　　简单地说，两家公司总部的线下展示厅都带来了源源不断、有血有肉的消费者，提醒员工他们*终服务的是谁，所有业务条线的员工都得以更好地了解顾客非数字化的特征。

　　展示厅体验“改进了”顾客：顾客将以更有意义、更深入的方式和品牌互动，减少他们对产品非数字化属性的犹疑。

　　同样，展示厅也“改进了”零售商：当顾客亲临门店时，零售商通过观察顾客行为可以得出有价值的结论。销售员可以预见并响应顾客需求，提供非比寻常的服务，推荐其他产品，发现顾客对哪些地方感到不舒服，等等。

　　“超级充电”的可量化收益

　　在Bonobos，我们发现***购物是在线下完成的顾客占总销售额的比例大于***购物是在线上完成的顾客。

　　如果我们将线下初次购物的顾客比例规范化到20%（主要为了方便解释和保密），那么这些顾客贡献的销售额会占到公司总销售额的24%，比其对应比例应有的销售额高出19%。

　　就是说，造访过展示厅的顾客贡献的销售额要大得多。

　　沃比帕克的数据也支持这一结论。公司在某新区域开放展示厅后，交易区域的***购买顾客增量超过7%。

　　展示厅里***购买顾客的比例也更高（83%），网店只有75%。更有说服力的是，展示厅开业时，线上***购买顾客的比例从75%下降到67%。

　　展示厅显然有利于吸引新顾客。事实上，到访过展示厅的顾客对品牌的忠诚度远远高于只在网上购物的顾客，而且比他们自己造访展示厅之前的忠诚度也要高。

　　“超级充电”对退货也有积极影响。

　　在服装零售业，尤其是电子商务领域，退货是个老大难问题。

　　第三方服务公司Retail Equation发布的《2015年零售业顾客退货报告》显示，所有服装类别中，线下退货率平均8%（节假日为10%），远低于线上的30%~40%。

　　下文提到的退货率并非实际退货率。为方便说明，我们将只在网上购物、从未到过实体店的顾客的退货率设为100。

　　*终光临展示厅的顾客在去展示厅之前线上购物的退货率为117（上图黄色条），也就是说，他们比只在网上购物的顾客更有可能退货。

　　与只在网上购物的顾客相比，这一类顾客更犹豫不决，不太善于只从网络渠道评估产品是否适合自己。

　　然而，一旦去了某个体验店，也就是经过“超级充电”后，这些顾客的退货指数立刻降到95（上图绿色条），比只在线上购物的顾客也要少。

　　线下零售商：从存货到体验

　　传统实体零售商可以从互联网原生垂直品牌的创新中学到很多经验。

　　首先，传统零售商可以将店铺改造成体验中心，促进顾客和零售商积极互动，把门店变成一个不仅是买卖东西的地方（何况有时连买卖都做不成），还要成为逛街目的地。

　　韩国三星集团*近在纽约开了一家旗舰店，名为“三星837”。这家面积约5,110平方米的旗舰店，主要功能不是卖东西，而是方便顾客尝试三星产品，尽情体验。

　　除了展示三星*新产品，旗舰店每个季节还换新玩意，像VR过山车、DJ主持、75座的影院，并鼓励顾客上传照片到社交媒体的自拍站等。

　　传统零售商可以重新设计商品展示方式，创造更丰富、愉悦的店内体验。

　　折扣零售商塔吉特（Target）为家装产品重新设计了店内布局，将其称为“花饰”。顾客在参观展示厅的同时，想象着将这些东西搬回家的效果，进而产生家装创意。

　　在这里，我们再次看到，线上起家的零售商为线下企业提供了有意义的学习模式。

　　比如Bonobos和个性化服装服务商Trunk Club允许顾客和销售人员一对一预约。

　　同样，线上起家的零售商也尝试着将各种渠道的数据整合起来，改善顾客体验。

　　亚马逊实体书店对图书陈列进行精心策划，只摆出网站上四星及以上的书籍。

　　
　　软件公司Oak Labs开发了店内智能试衣间，顾客可以看到不同情况下穿上某件衣服的效果。这些升级体验不仅吸引顾客到店，还帮助零售商了解顾客行为。

　　零售商可以发起全渠道活动来吸引顾客到访实体店，比如线上下单店内提货。

　　西班牙零售公司德诗高（Desigual）在店内设有无人看管的储物柜，顾客在网上购物后，可以要求送到这里，有空时再到店内免费提货。

　　这就鼓励了顾客光顾实体店，增进与零售商的联系。新创软件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服务，顾客可以在其指定门店预约“试用”服务。

　　通过这些手段，精明的零售商推动顾客在网上购物或搜索的同时访问线下门店。这一策略对退货风险高的交易也很有用：鼓励顾客到门店来退货，而不是通过物流将产品送到某个分拣中心。

　　门店瘦身为展示厅

　　从几个***服装零售商的核心指标变化上，我们可以看出线下零售公司角色的转变。

　　显然，门店平均面积正在逐渐变小，这也证实了传统实体店正在为顾客提供更加亲密的环境，逐渐改变过去那种以实现销售为目的的角色。
 

　　每平方英尺的库存金额也呈现下降趋势。许多传统零售商也具备了强大的线上经营和全渠道能力，SKU得以大幅减少。

　　如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推进到***，会产生何种成本，获得何种收益？是否会变成Bonobos开创的那种零库存门店？

　　我们进行了一系列模拟来探究激进转型的成本收益，主要发现如下：

　　在模拟中，我们设想了一个有200家实体店的时装连锁公司。和现实中情况一样，每家店占地不同，平均需求量也不同。我们选择了保守的平均零售加成125%。

　　为了对比传统门店的绩效和展示厅加集中销售模式的绩效，我们控制了两个主要变量：顾客找到销售物品的概率——有货率，以及零售商为满足一定有货率目标而需要维持的存货量。

　　在模拟世界里，我们设想了两个情境。

　　**个，要求门店和展示厅保证顾客找到某个商品的概率相同，即有货率相同。但请注意，门店和展示厅所需的存货量不一定相同。

　　第二个情境反过来，要求门店和展示厅保持同样数量的存货（展示厅现场没有存货，存货都在某个集中管理的销售中心）。存货量保持固定时，顾客在门店和展示厅找到商品的概率有可能不同。

　　**种情境，让我们设想一下，不论传统实体店还是展示厅零售商，目标是有货率达到95%（要达到这个比例，对存货的要求取决于需求不确定性的水平）。

　　**个结论是，从传统门店转型到展示厅，对所需的存货数量要求大大减少。即使在销售不确定性较低水平下（比如20%），所需存货量也可减少25%就能满足展示厅有货率95%的目标。

　　第二个结论是，这会使得毛利率上涨40%（仍然假设需求不确定性是20%）。

　　接下来，我们反过来分析，维持总的存货量不变：如果我们将展示厅满足95%有货率所需的存货量用在实体店上，发现实体店只能维持59%的有货率。

　　有货率当然对收入和毛利率有重大影响。如果存在20%的需求不确定性，门店和展示厅存货水平相同时，展示厅收入多7%，毛利率高14%。

　　以上仅简单描述了集中管理存货对成本的削减，体验店的好处远不止于此。

　　相比门店，展示厅占地面积小，固定成本因此较低。

　　另外，展示厅不需要一周多次补货，也就降低了物流成本；员工不需要处理分销中心发来的大货箱，也不需要整理货架。

　　*后，更改为展示厅的门店通过重新设计，可以创造出更加宜人的环境。

　　我们当然也认识到，展示厅模式也会在某些程度上导致销售流失，比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品，或者有即时需求，却不能直接从展厅取货。

　　可惜这个负面效果较难评估，需要由零售专业人士根据具体情况给出判断（比如某个顾客可能更急需买到一件Bonobos西服，对Away行李箱的需求则没这么急迫）。不管怎样，这确实是一个潜在的重大风险。

　　尽管如此，上述模拟依然说明，只有在极为不利的条件下，开设展示厅才会是个失败的主张。

　　对于以95%有货率为目标的零售商来说，牺牲掉15%的销售额仍然可以达到与传统门店同等水平的毛利率。

　　简而言之，即使因为无法满足需立刻拿货的顾客而损失掉相当大比例的销售额，展示厅模式依然可行。

　　我们在篇首提到，线下门店既在垂死挣扎，又生机勃勃。总的来说，实体店依然红火，只是业务重点发生了微妙却深刻的转移——从完成买卖为主转移到体验为主。

　　场地变小了，技术更***了，更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店，都在经历同样的变迁。

　　作者简介：戴维·贝尔，宾夕法尼亚大学沃顿商学院张新梅和戴永革市场营销教席教授，纽约创业工作室Idea Farm Ventures总裁。

　　**亚哥·加利诺，达特茅斯学院塔克商学院工商管理副教授。

　　安东尼奥·莫雷诺，哈佛商学院Sicupira Family工商管理教席副教授。