过去，消费者做决定的过程如同漏斗，过滤的选项越多，离*终的决定就越近。现在，这样的消费路径已经过时。消费者有了更多的渠道接触产品，发表意见，企业该如何应对消费模式的变化？

　　也就是十年多一点的时间，智能手机已经彻底颠覆了我们社会交往、参与政治、获取信息、学习工作以及消费娱乐的方式。

　　每天，有数百万张照片在社交媒体上公布；实现播放和共享的专业和家庭视频数量惊人；音乐欣赏和交流的频繁程度前所未有；新闻即时更新；轻轻一点，几乎所有形式的信息和知识都会映入眼帘……
 

　　上述变化对消费者有何影响？

　　未来消费者有哪些显著特征？

　　品牌和企业如何适应这些变化？

　　我的研究结果表明：有一系列策略可以帮助企业充分挖掘席卷**的数字化革命的潜力。

　　一、新型消费者

　　纵观当今世界，数字娱乐垂手可得，在线社交蓬勃发展，空间距离所造成的障碍在很大程度上被跨越，通信资费不断下降甚至可以免费。因此，消费模式也在以惊人的速度发生改变。

　　◆ 24小时在线

　　在世界很多地方，甚至是*偏远的地区，消费者都可以通过一台小小的智能设备全天候纵览天下大事。

　　从1991年出现的**个网页算起，**互联网网站数量已经突破10亿 。

　　自2007年苹果手机上市以来，开发的移动App超过200万个。信息容量不断增加的同时，机器设备的重量和体积却不断下降。

　　2015年，苹果（Apple）开启新一轮技术革命，推出了Apple Watch。智能手表很快成为**款风靡**的可穿戴设备。可穿戴革命已初现端倪。

　　李维斯（Levi's）已经设计出一款融入谷歌（Google）技术的外套，消费者只要碰碰衣袖就可以实现交流和导航的目的，同时还可以欣赏音乐。

　　卡拉威（Callaway）将智能太阳镜引入一系列为高尔夫球手提供的高端产品中，使用者在听音乐或打电话的同时不会错过任何一杆球。可穿戴技术也会使得消费者在外出旅行时拥有更便捷的网购体验。

　　◆ 更多自由时间

　　工厂、仓库以及配送中心已经基本实现了自动化，在这些领域，机器人正在逐渐取代人力。从工作中解脱出来，为消费者从事其他活动提供了可能。

　　由于全世界一半左右的工作面临被自动化取代的风险，国家是否需要提供统一的基本收入成为一个值得探讨的问题。

　　一些国家已经开始了这方面的尝试，规定其公民无论工作与否都将获得一份基准收入。

　　芬兰正在实施一项为期两年的试点方案，2,000名25岁~58岁的失业者每月雷打不动地获得560欧元的收入，即使找到工作，这项福利也不终止。

　　汽车行业是另一个正在实行自动化的领域，它让我们在驾驶时有了更多的自由时间。

　　优步（Uber）已经计划从沃尔沃（Volvo）购买24,000辆无人驾驶汽车。

　　许多其他汽车制造商也正在将亚马逊（Amazon）的虚拟助理Alexa融入其产品，这不仅让司机从繁琐的事务（如检查油量、锁门／开门、启动以及预热车辆）中解脱出来，而且也让消费者获得了更多的自由时间（Alexa能够帮你订购商品并在你到家之前就把货送到）。

　　与此同时，随着大多数发达国家平均寿命的不断提高，身体健康的老人越来越多。他们很注重养身之道，拥有积极的生活态度和丰富的生活内容，能够支配的自由时间也更多。

　　◆ 高层次人类思维

　　拥有惊人的记忆力和百科全书式的大脑已不那么重要。重要的是知道如何提出正确的问题以及如何与他人进行良性互动。

　　因此，教育体制正日益关注如何培养学生的批判性思维和社会智能。

　　正如爱德华·赫斯（Edward D. Hess）在其新作Humility Is the New Smart: Rethinking Human Excellence in the Smart Machine Age一书中指出，我们对于智慧的传统定义源于工业革命。

　　然而，在一个技术将全方位超越人类的新时代，我们需要一种能够突出“高层次人类思维和交流”的心智模式，其特点是开放性、学习性、适应性和谦卑。

　　◆ 消费诉求从外在转向内涵

　　随着可支配收入的提高，炫耀性消费粉墨登场。人们在华丽的***品和象征社会地位的昂贵商品上大肆挥霍，以展现自己新获得的权力。

　　然而，在很多发达经济体中，特别是对于千禧一代而言，具有社会意义、谋求个人提升和追求个人幸福的消费正在成为一种趋势。

　　人们更愿意将辛辛苦苦挣来的钱花在夜校或艺术展上。他们的消费心理从关注外在转向了关注内涵。

　　IESE商学院助理教授伊尼戈·加略（Iñigo Gallo）写了大量关于体验性消费（由千禧一代推动）兴起的文章。

　　消费者对于体验的渴求超过了物质拥有，从而增加了产品的“话题性”，而产品的“话题性”又与社交媒体息息相关。

　　针对美国千禧一代的哈里斯民意调查显示：建立在体验基础之上或有体验元素的企业，才能创造经济附加值并赢得消费者的青睐。

　　二、新的消费之旅：从“漏斗”模式到“鱼”模式

　　发生改变的不仅仅是消费者，还有销售渠道。

　　今天的消费者在寻找他们所需要的产品时一开始并没有明确的目的。他们是在购买过程中通过搜集不同产品的信息，需求才变得逐渐清晰起来。这一消费之旅多数是数字化的。

　　过去，消费者做决定的过程如同漏斗，过滤的选项越多，离*终的决定就越近。

　　现在，这样的消费路径已经过时。消费者一旦表现出购买意向，并开始进行比较与权衡，他们的选择范围不但不会缩小，反而会变得特别大。他们可以打开新的窗口，也可以通过不同屏幕上的不同渠道获取信息。

　　购买后，消费行为并未结束，消费者还会继续在网上分享自己的意见，交流各自的购买体验，提出一些建议并就整个消费过程给予评价。

　　因此，市场调研公司凯度（Kantar）将这样的消费模式用“鱼”的形状来表示，以区别于传统的“漏斗”模式。

　　消费之旅的演变

　　零售商能够通过各种渠道与消费者保持联系，其中包括电商平台、官方网站、呼叫中心、社交网络、移动电话、产品目录（纸质和电子）以及送货上门。

　　实体店作为一种商家与消费者的联系纽带仍有存在的必要，但它的重要性正在降低。

　　随着市场的技术化程度越来越高，是否访问实体店将成为纯粹的个人选择。因此，实体店必须要足够吸引顾客才能使他们放弃网购。

　　这种多点接触（全渠道营销）意味着消费之旅的革命。它迫使零售商要为消费者提供全方位消费体验，否则将无法在激烈的市场竞争中立足。

　　三、全渠道环境下的生存之道

　　全渠道营销环境下，传统的实体店和品牌将何去何从？它们将如何应对这一瞬息万变的商业环境？

　　◆ 与顾客感同身受

　　企业一方面要提供良好的顾客体验，以便和数字营销形成有效的补充；另一方面必须鼓励其团队培养分析能力，从而更好地了解消费者的兴趣和需求，进一步优化资产并调整库存。

　　◆ 形成指数型思维

　　互联网能够让企业实现指数级的飞跃。除此之外，企业还需将开放、灵活和互动作为自身转型的目标，发展成为加拿大科技企业家萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）所说的“指数型组织”。

　　传统企业资源有限，通常采用线性发展模式。指数型企业则不同，它们并不是重资产公司，而是依靠丰富的资源进行运作。

　　例如，爱彼迎（Airbnb）没有将其资金投入酒店客房，而是利用丰富的家庭资源解决了游客住宿的问题；

　　车辆共享平台也无须拥有自己的出租车车队，只需利用路上丰富的司机资源，向享受搭乘服务的乘客收费即可。

　　通过利用如此丰富的资源，指数型企业正在颠覆传统的商业模式和行业领域，实现去中介化。

　　◆ 营造难忘的购物体验

　　以顾客为中心，购物体验至关重要。

　　消费之旅往往从线上开始，以线下访问实体店的方式结束。线下的购物体验如果缺乏吸引力且不够便捷，消费者还是会选择足不出户，在家购物。

　　零售环境必须以人为本，打造得如同影剧院一样引人入胜，可尝试、观察和学习，才能让顾客拥有宾至如归的感受。

　　*终的购买必须成为购物体验中*核心的记忆。为达到这一目的，商家已经开始通过一些社会活动辅助销售，如集体课堂、艺术展、文化访谈或朋友聚会。

　　实体店也正在借助高科技大幅度改善顾客体验。如果找不到合适的尺码或中意的颜色，不妨通过大屏幕的触摸板进行订购。Kiabi和Mango两家公司就是这么做的。

　　如果懒得再试，但又想知道同款衣服的另一种颜色上身效果如何，优衣库（Uniqlo）的“魔镜”可以通过特殊显示技术来修改影像，从而达到这样的目的。

　　Zara位于伦敦的新旗舰店就集合了上述特点。这家店本质上就是一个产品展示厅，消费者试穿后上网购买。如果下午两点之前下单，当天即可在自己选择的门店取货。

　　消费者*终追求的就是这种多渠道全方位的购物体验。在消费者为王的时代，实体店在购买环节的每一步（从*初的网上搜索到*终的实际购买）都需要提供优质服务。

　　经过培训，店员可以成为***品牌**，知道什么样的商店App*适合消费者。他们的问题不再是“我可以卖给顾客什么”，而是“如何才能帮助顾客实现今天的目标”。

　　◆ 全程陪伴式营销

　　从需求的出现，到对产品的研究、寻找和购买，再到相关附加产品的选择，新的数字技术可以让品牌全程陪伴消费者的整个决策过程。

　　光有品牌的实体呈现还不够。消费者需要虚拟、全天候的关注，且关注的重心应该放在顾客需求上，而不只是放在达成销售上。

　　千禧一代每天接触手机多达50~150次，***为他们提供常规的个性化服务，而不只是用群发邮件的方式对他们进行“撞大运”式的狂轰滥炸。

　　真正重要的是购物体验而并非产品自身。消费者过去关注的是“买”什么，现在关注的是“要实现什么目标”。

　　这种新型消费模式要求企业能有更强的同理心，深入挖掘顾客的兴趣所在，千方百计地满足他们的需求。

　　只有这样，企业的销售模式才能更好地实现从B2C到C2B的转型，从而获得巨大的竞争优势和可持续性收益。

　　◆ 效率是必要条件

　　上述所有方案都需要强大的财务支持。价格的透明和工作时长的缩减将挤压利润率。在这样的情况下，效率成为关键。

　　Zara、H&M、优衣库、星巴克（Starbucks）、宜家（Ikea）以及沃尔玛（Walmart）这些****企业的出现不是偶然的。它们都有严格高效的管理流程，这**程也为顾客创造了价值。

　　因此，全面灵活的计划并非锦上添花的选择，而是一种必需。其目的有三：优化库存管理，支付日益上涨的运营成本，改善现金流。

　　• 库存方面，充分利用热销产品和低利润、小批量产品，同时提高商品周转率，通过这些卖点吸引顾客到实体店消费。

　　• 企业应不断改进管理方法，如定期交流***实践，将权力赋予实体店，企业运营与物流、产品供应与品牌策略要协调发展等。

　　零售商应当与供应商和制造商紧密合作，以营造优质的购物体验，而不是站在它们的对立面，压榨它们。

　　• 企业需要发展“零售大脑”——可以帮助管理者跟踪实体店动态并预测未来需求的信息技术。

　　人工智能摆脱了实体店的空间限制，无论消费者采用何种渠道（线上和线下）进行消费，由此产生的数据都将汇总在一起，*终目的是为了***把握消费者的兴趣和行为，从而为他们提供更个性化的消费体验。

　　• 效率方程式中的另一个关键因素是物流。

　　无论是Zara快时尚的敏捷设计还是网络巨头亚马逊和阿里巴巴的复杂流程，物流在按时送货、优化库存流动、缩减成本、***程度地提高周转率和增加现金流等方面至关重要。

　　通过对物流的微调和简化，企业在营造更优质的整体购物体验的同时，还可以提供更具吸引力的价格。毫无疑问，物流是流通企业高速发展的核心要素。

　　一个全新的消费市场正在出现。它对于零售商和经销商而言充满了机遇、危险和挑战。好在市场的发展方向日渐明朗，技术支持也已经到位，确保我们能在同一起跑线上参加竞争。

　　从这个意义上来说，零售业的新时代已经到来。