涂廷稳近照

涂廷稳个人简介：

　　现任成都群丽婚纱摄影广场有限公司总经理

　　成都群丽摄影集团荣获中国十大杰出婚纱影楼，是亚洲十大婚纱联盟理事之一

　　十余年来，群丽已经发展成为西南地区最具规模的婚纱机构，旗下共拥有直属分支机构11家，囊括了大型婚纱影楼、化妆摄影技术学校、SPA水疗、专业婚纱礼服馆、男士西服馆、冲印及后期加工、平面和影视制作等行业

　　创业期：水土不服

　　创业都是艰辛的，我们创业时期也遇到过很多意想不到的问题。1996年群丽来到成都，我们自以为带着台湾的经验和资讯可以轻易攻下成都市场，殊不知我们的环境、经验及实力都远不及当时的竞争对手，而且当时成都婚纱摄影市场发展还不成熟，并不是我们想象的一开业就能赚钱。主要面临的问题大概有以下几个：

　　1. 开业成本高。群丽初到成都，店面租金创下了总府路租金最贵的记录。因为没有当地的人力资源，骨干人员都要从台湾调派过来的。30人的公司，来自台湾的骨干人员就多大10人，是当时婚纱业内人力成本最高的。

　　2. 流程不顺。当时场地有限，每对顾客的拍照时间都较长，拍摄流程很不顺畅，如果一天有十几对客人，通常都要拍到深夜12点。当时的整件部门每天上班时间都超过12小时，顾客底片丢失也是常有的事，每隔二、三天就会出现全公司的人都在找顾客底片的事情。

　　3. 没有品牌知名度。初到成都，还没有品牌知名度，为了一个订单，门市花上两三个小时是很正常的。为了求生存，1997年5月我们开始做外展活动，在成都周边城市进行展示宣传。为了争取业绩，外展门市甚至拿着相册登门拜访当地的银行和商家。

　　应对：鼓励顾客不满意重拍

　　因为有这么多不足，争取每对顾客都不容易，所以我们都抱着感恩的心去服务每一对顾客。顾客满意表的产生也是很偶然的，偶然的背后是我们重视顾客声音的必然结果。满意表的前身是一张用手画的表格，用来记录每天工作人员的工作情况，以便于我们找到相关负责人。有一天预约时，顾客由于不清楚流程，工作人员拿起这个表格告诉顾客我们在为他作怎样的安排。顾客听后更加信任我们的服务，于是就有了用这样的方式记录顾客感受的想法。而我们也很想知道顾客是怎么评价我们的，有哪些需要改进的地方，于是就有了现在的顾客满意表。

　　当时只要顾客有一点不满意，我们就坚持让他一定来加拍。有客人问：“不加拍不行吗？”我们的观点是尽量来加拍。为了让不满意的顾客能来加拍，我们还鼓励员工让顾客来加拍，如果真的把顾客叫来了，公司就给员工奖励。正因为我们的服务诚恳，顾客都很认同我们，群丽也得到了顾客的尊敬。当时我们没有那么多的管理语言，就是把顾客的抱怨当作最好的礼物。当时群丽就给顾客承诺：“拍照效果不满意重拍，重拍不满意退款；预约不能来拍照，所以定金全额退还。”那时也有同行用群丽的重拍率来攻击群丽，说群丽的拍照技术不行，产生很多重拍或补拍，说他们公司半年都不会产生重拍。其实，没有重拍不代表顾客满意。我们常告诉员工，重拍也好，退订也好，至少顾客还会来我们公司，我们还可以知道其中的原因，如果他来都不来，我们就完全没有改正的机会了。我们当时就是这样教育员工的，这无形中提升了员工的服务意识。
一路走来，我们深刻体会到真心服务可以弥补很多不足，把服务做好可以赢得业绩的，当时群丽的转介绍率达到75％以上，所以我们更加相信服务才是公司生存的根本。

　　建设期：扩充硬件，内部改革

　　经过1996至1998三年的发展，群丽在成都日渐站稳脚跟，开始进入内部建设期。随着业绩的增涨，我们面临的问题也越来越多，之前靠个人的经验和能力来管理已经无法应付了。群丽考虑到未来的发展，对内对外都进行了大幅度的改革，开始着手建立企业管理制度实现规模化发展。

　　1999年是群丽快速成长的一年，就有的场地空间已无法容纳日渐增加的客量。最初不到150平方米的摄影场地一下扩大到了800平方米，从3个摄影棚增加到了7个摄影棚。同年，群丽管理中心成立。2000年群丽再度扩充，成立了VIP摄影基地。VIP摄影基地未成立前，我们的高单比例占总订单量不到二成，成立后高单比例明显上升，达到了四至五成左右。2001年我们将礼服分区，根据不同的拍照套系提供不同的服装，并开始了结婚当天的礼服租售业务。

　　这个时期群丽的内部结构也在不断调整。我们知道企业要想走得更远，仅仅靠服务和技术是不行的，还要靠企业文化，所以当务之急是打根基，做好内部调整，才能谈发展之道，才能积淀好企业文化。这个时期公司几大部门陆续成立：包括服务推广中心，流程管理中心和人力资源部。

　　建立以上的几大部门的目的就是为以后的发展奠定基础，如同一棵树，根扎得越深，越经得起风吹雨打。为了打造群丽的专业形象，提升员工的使命感，我们将门市部更改为咨询部，希望销售人员成为专业的咨询员，将美容造型部更改为形象设计部，让化妆师更尊重自己的专业技能。我们还成立了员工活动中心，同时也创办了群丽期刊，以加强各单位及部门间的交流。

　　发展期：荣获“全国十大杰出影楼”称号

　　2001年，群丽经过了6年的发展，虽然取得了不错的成绩，赢得了市场的认同，但成长空间也逐渐变小了。为了提高市场占有率，我们创立了一个新品牌——巴黎婚纱。

　　记得在最初的几年里，成都周边城市来成都拍照的比例很高，有经济能力的新人都会选择到成都拍结婚照。随着经济的快速发展，具有规模的婚纱店在周边城市也越开越多，来成都拍照的顾客减少了很多。在此趋势下，群丽第一家外地直营店——绵阳群丽点2004年开业；2005年开了南充店，近年成立了德阳店和达州店。

　　随着婚纱市场越来越激烈，顾客的需求也越来越高，加上2003年遇上全国“非典”，全国服务行业都提高了卫生标准，尤其是礼服卫生问题十分突出，一件婚纱多人轮流穿的确让人感觉不舒服。基于此，我们与2003年成立了罗亚礼服馆，成立了专门负责礼服卫生的部门，也增加了拍照礼服预选服务。这也因此增加了另一个收入来源——礼服加价、礼服出售和礼服出租，后来还增加了男士西服的定做。

　　为了培养人才，2004年群丽技术学校成立。学校经过几年的发展，为公司提供了不少技术人员，也为相关行业培养了不少人才。2005年，我们还涉足美容护肤行业，成立了香觉SPA能量馆。

　　突破：2002年就实行底片全送，二消业绩不降反升

　　经营影楼的过程中，最容易产生客怨的地方就是底片问题。2002年，群丽为了减少客怨，决定底片全送，这在当时可谓一大创举。有人会问，这样不就影响二次消费了吗？事实上刚好相反。门市因为没有底片可卖了，不得不下哦那个其他途径来争取二消业绩。我们随即推出主题拍摄，顾客可以制作整本主题，反而提升了二消业绩。同时我们规定必须是高套系才能拍摄这种主题，从而也提升了预约套系的价格。

　　2002年至2006年这五年为婚纱行业的黄金五年，群丽在此阶段进行了大力扩充，为未来的发展奠定了基础。2006年，群丽成立10周年，被中国人像摄影学会评为“中国十大杰出婚纱影楼”。

　　群丽管理架构的四个功能

　　群丽一边随着市场的潮流发展变化，一边在找群丽自身的优势及独特性。随着群丽规模一天天壮大，系统管理显得更加重要。要想实现系统管理，首先必须有完善的组织架构，系统管理才能发挥作用。群丽的组织架构经过数年变革，才有今天的架构。

　　其他管理部门不必多说，这里重点说说我们的流程管理中心。这个部门除负责集团所有信息管理及数据管理，它的核心职能就是负责整个集团的流程改善。其实各部门对自己运作都很清楚，部门内部流程一般都不会出什么大问题，通常问题出在部门和部门之间的衔接上，而偏偏这些问题正是影响流程顺畅的最大问题，所以我们专门设置了流程管理中心来负责部门之间的衔接。

　　从上面的架构图可以看到，群丽已经有自己较为成熟完善的组织管理架构。我认为我们组建这个管理架构至少有四个特别功能。

　　1、 部门定为明晰

　　流程管理中心的建立，能让群丽管理各部门清楚地知道他们的工作范围和工作重心，减少彼此之间因工作衔接出现的矛盾，并能协助各个一线执行单位运营，完成各自的创收目标。

　　2、 培养部门全局观念

　　这个管理构架还能培养有全局观的核心团队，因为管理部门是站在整个集团的角度来综观全局的，判断事情习惯从大局出发而不是陷入陕窄思维

　　3、 整合资源反应快速

　　因为能够站在高点看全局，所以在整合资源方面我们可以更快地作出反应。比如我们各个影像单位都有不同组数的摄影师和造型师，但有时会发生同一天这个单位拍的顾客少，那个单位派的顾客多，而部门主管都以最高峰的客量来配备人员，如此一来很容易发生人员闲置现象，从而造成人力资源的浪费。

　　针对这种现象，流程管理中心和人力资源部就会和各单位的技术主管共同协助，调度彼此摄影单位的技术人员，如此一来就节约了人力成本。

　　4、 培养员工的关键能力

　　这种组织架构能使集团的发展计划顺利开展。为何这么说呢？因为有时当我们有发展规划的时候，通常没有合适的人来开拓这个市场。有些人这方面不错，但那方面不行，也许这人这个特质很好，但他的某个缺点会让你担心出问题，诸如此类的问题经常困扰着我们。当你正在物色合适的人的时候，可能市场机会已经错过了。

　　要找到一个全能的人是很难的，也根本没有什么人是全能的。而我们的管理架构分工从一开始就注重各项能力的培养，这些核心能力由管理处协助培养潜在人选，如流程规划、人员训练、技术能力等方面，管理处部门就要协助一线负责的主管慢慢提升他们这些关键能力。透过这样的运作，培养出了人才，群丽的发展计划也就比较容易开展了。