在企业管理中，当我们定位了战略，搭建了团队，明确了权责，制定了制度，拟定了计划，***却发现员工并非按我们想象中那样去工作。不仅是程度上，甚至是方向上的，他们似乎就没想过把事做好。问题出在什么地方呢？”我的答案是员工激励。

　　讲到激励，管理者听到*多的是两种意见：

　　理论派。从马斯洛需求层次理论开始谈起，然后是赫兹伯格双因素论，水平稍高的会再提亚当斯公平理论，弗洛姆期望理论。问题是管理者学完之后往往还是一头雾水，给多少钱算是满足生理需求，如何制定制度算是满足安全需求，怎么组织活动算是满足归属和爱的需求；保健因素如果无法消除员工的不满情绪怎么办；公平的方式招不到人怎么办；历史上画饼太多，再画没人信了怎么办？
 

　　实战派。在鸡汤和段子的培养中，管理者了解了，要信任你的员工，不要吝惜你的赞美，绝不批评，让每个人成为领导。说实话，我是不确定写这些的人究竟是否管理过一个团队，并为团队的绩效负责。我觉得段子写手更多的是为了迎合大众的情绪宣泄需求。看看求职者在答应企业面试后，没有任何说明而爽约是否妥当？这个问题，就知道有多少人关注解决问题，有多少只想宣泄情绪。

　　如果“理论派”和“实战派”都不对，那么我们该如何激励员工呢？对于员工激励详细解构之后，为了方便记忆，切实可行，站在管理者和员工角度分别给出激励三原则。

　　对管理者

　　1. 可衡量，愿投资。员工激励，本质上就是生意，性价比*重要。

　　2. 鼓励增量，减少零和博弈。不要纠结存量，与员工一起分享增量。

　　3. 选择合适的员工。价值观匹配的员工，不是他是思维方式和公司一样，而是他们的需求和你在人才市场中的优势匹配。

　　对员工

　　1. 分析自身性价比。不仅要关注自己创造了什么价值，还要考虑到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不***于培训成本、沟通成本、管理成本、激励成本），以及相应的性价比。

　　2. 提高性价比，让自己值得激励。重要的不是你的性价比，而是和周围的竞争者相比，你的性价比如何。

　　3. 维护性价比，建立和企业的正循环。当企业在你身上投入激励成本（如加薪，晋升）之后，你的性价比已经随之下降。如果能创造出新的价值，维护自身的性价比，企业的再次激励就不会远了。

　　激励员工，很贵、很难，但是值得。借江艺平的话，希望管理者和员工一起携手，让无力者有力，让有力者前行。