在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。

　　为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，*终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。

　　诺基亚：霸主的败局

　　曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。2007年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，*终频频遭遇滑铁卢。
 

　　在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。

　　一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、上不通下不达的窘境里走向了衰亡。

　　丰田汽车：创意工夫提案

　　丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，***建言者的头像会被**贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过2000万个提案，其中99%被采纳。

　　丰田的创意提案制度强调***的参与性和问题的精细化：首先，***要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；***，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。

　　丰田的建言激励机制带来了海量提案，此时，管理层的及时回复就成为了影响建言可持续性的关键因素。互联网时代，***可以充分利用社交网络与员工进行实时互动，鼓励员工积极建言。例如，海外不少公司利用Yammer等企业社交网络服务工具，汇总同事们在所有企业应用程序中的活动，Yammer用户还可以对所发表的内容进行关注和点赞。

　　小米：全方位参与感

　　小米在品牌营销上的“参与感”策略一直引人注目，它让用户参与到产品研发和市场运营中，从而在社交媒体上快速引爆口碑效应，这是小米保持产品活力的秘诀。用户在潜移默化中成为了建言献策的员工，而员工也成为小米的忠实用户。小米是怎么做的？

　　***，小米采取了扁平化管理的组织结构。7个核心创始人——部门leader——员工，每个创始人带领一支团队，团队结构“碎片化”。有些项目小组，2-3个人长期负责改进一个功能模块，他们还有充分的自主权，向上级反馈时不需要经过层层汇报，这省去了很多无效的沟通。

　　第二，小米没有考核制度，而是以用户反馈代替KPI和绩效考评。每周的更新版本中，用户票选**欢迎的更新程序所对应的开发工程师会收获“爆米花”奖。小米的员工在工作中寻找意义，不盲目跟随老板的“拍脑袋”决策，通过真真切切的“参与感”获得自驱力。

　　在小米，无论是员工还是用户，都是“品牌打造者”，相较于“观众”与“参与者”，“品牌打造者”更添“主导”意味。企业需要先让员工感受到，他有能力也有权力改变周遭环境，再让品牌名片与个人名片紧密关联。