什么是创业路上*大的坑？

　　如何提前认识到坑，进而避开创业路上的大坑？

　　一、我在创业路上遇到的那些坑

　　跟在座的您一样，我是一名创业者。但也有不一样的地方，我是一名连续创业失败者。

　　高维学堂呢，是我的第3.5次创业。

　　说起我的***次创业，有点苦逼，每周7*24开挂工作模式，拼命努力了2年，掏空了身体，掏空了积蓄，*后靠刷信用卡套现给员工发工资。

　　结果呢，还是失败了。

　　但我不服输，第2次、第3次，我前后努力了3次，接连失败了3次。*终发现，创业坑太多，失败100次都趟不完。

　　“原来，创业的*大对手不是友商，而是坑！”我到此时才明白这个道理。

　　但这些坑是什么呢？我就在寻思。

　　扒开一看，坑就是关键决策！大一点的坑就是一个个关键决策。

　　企业像树一样，不停生长就会不断分叉。

　　对应企业，对应创始人，在每个大分叉点需要做出决定，选择做这个还是做那个，选择这么做还是那么做？选错了，就掉坑里，选对了，继续下一关，这种选择游戏一直持续到Gameover。

　　而且，这是一场挑战性很大的危险游戏。

　　活着，需要无数个关键决策的做对；挂掉，只要一两个关键决策的失误！

　　举个我们自己跳的坑。

　　第3次创业，我们想着一上来就干平台，想办一个课程***平台，那时我们组建了一个技术团队，倾尽全力折腾了9个月，*终靠卖软件卖出了9000块钱，都不够我们一个程序员的月薪。

　　天知道我们这群小伙伴是怎么勒紧裤腰带存活下来的。

　　终于，熬到了2015年年底，程序员、UI、前端等小伙伴全都离职走光了，只剩下我和CTO刘伟两个创始合伙人，傻愣着束手无策。

　　为什么决策失误了呢？为什么又掉坑里呢？

　　深入琢磨，发现了引导自己做出错误的有两大主因。

　　1.认知的盲区，它负责误导我到坑里。

　　认知盲区，粗暴点理解就是无知。

　　现在回想起来，主要因为自己带着盲目的自信和盲目的无知。看完陈威如老师的《平台战略》，才知道做平台的先决条件和节奏，初创公司干平台，基本是找死的节奏。

　　记得《格列佛游记》里有句话：

　　盲目可以增加你的勇气，因为你无法看到危险。

　　坑就在你面前，但你不知道，直到掉进去了，甚至掉到坑里摔痛了才知道，“哦，原来这里有个坑”。

　　2.人性的弱点，专门负责诱导你一步步走到坑里。

　　这个会隐藏得很深，比较难发现它。

　　所有人性的弱点，都会在创业过程中被暴露无遗；所有人性的弱点，都会在创业过程中被无限放大。

　　回想当初选择做平台，而不愿趴在地上踏踏实实做产品，用心服务好每一个用户，某种程度上是受了自己内心深处的“贪婪”和“偷懒”所诱发的。

　　意识到这个之后，我们定下了一个规则：

　　团队内部不讲“平台、生态、整合、布局”这些不切合初创企业实际的大词，这些大词容易让团队在幻想的路上折腾而死。

　　二、认知扫盲

　　当我们找到了认知的盲区和人性的弱点这两个诱因后，在创办高维学堂时，特别小心翼翼地练内功、扎马步，时刻警醒自己不要再掉坑里。

　　1.认知扫盲

　　查理**8226;芒格说：“如果我知道自己会死在哪里，那我将永远不去那里。”

　　同样的，如果我能提前认知到坑，看见坑，那我就能绕开它，也因此发起了我们这次史上**创业趟坑反思大会。

　　那创业的路上具体的坑都有哪些呢？

　　在高维学堂服务创始人和学友们学习的过程中，我*经常向他们讨教一个问题就是：

　　“创业这一路，您掉过*大的坑是什么呀？”

　　不同阶段的企业，不同类型的创始人，他们给了我不同的答案：产品、市场、研发、战略方向、融资、合伙人、商业模式、股权、财务、品牌、营销、企业文化、制度流程、管理体系、人才培养……。

　　哇塞，面对这么多我都不知道的知识盲区，每个知识领域里还有无数我不知道的大小的坑。那我该从何下手给自己扫盲呢？

　　后来，我们团队里找到了个**的方法：

　　每个人都从自己的急用知识开始入手学习和实践。

　　急用知识，通俗点理解就是对自己当下*重要且急用的知识体系，一学了就能用，一用就能解决问题，这样就会刺激自己产生可持续的学习动力。

　　例如，在高维学堂初期的战略试错阶段，我们团队全员必修的急用知识是《精益创业》和《定位》，同时，每个人可以结合自己的工作需要，另外选修一门自己的急用知识。

　　例如，高维学堂就因为吸收了精益创业和定位对初创期企业的理论指导，我们才能够在这三年不贪多不贪快、追求认知成果而不是财务成果、只聚焦做培训而不受其他周边业务的利益诱惑等等，这些决策都是反人性的。升级了认知，才能用理性驾驭人性。

　　在这个学习的过程中，我们有个重要的发现：有的知识是有毒的！大家要警惕。

　　企业学习的*大成本不是学费，也不是时间，而是学错了知识，并付诸于实践。如果听了不该听的，信了不该信的，做了不该做的。那就掉大坑里啦。

　　然后，“作茧自缚”。

　　是个人，自然就会有人性的弱点，这是人的bug，不是某一个人的错。

　　但不能因此把这种风险传递到决策上，转嫁到组织上，必须把这个bug抓起来、捆起来，降低人性导致的决策偏差。

　　给大家分享一个高维学堂这三年来掉进的*凶险的一个深坑。

　　我既是大家的课程产品经理，也是高维的CEO，因为早期在产品上走得比较顺，于是我的产品决策权越来越大了，一个人就决定产品的一切，还自鸣得意：这样决策效率挺高的啊！

　　伴随着，我的内心也越来越骄傲了。

　　回头总结来看，一个企业*可怕的决策风险就是：**决策者权力太大，又骄傲自大。

　　果然，今年4月份就出事了。

　　有一门新课，我没去现场试听，基于对老师的深厚实战背景和自己跟他2次过课件PPT的判断，就冒然上线了。学友们因为对高维学堂的信任，闭着眼睛就报名了，很快就***了3个团。

　　然而，当这门新课***团在广州上课时，我们傻眼了，课程质量不达标！

　　熬到了第二天中午吃饭时，一个坐我旁边的创始人学友忍不住说：“kk，你知道吗？坐你对面的那个是我公司的副总，他从不愿意出来学习，但因为我前7次在高维上课的体验和收获都很好，所以一直说服他走出来一起学习。这次，我总算说动他了。但这两天上课过程中，我感受自己一直在被打脸一样，面子倒是次要，重要的是我以后都不知道如何再叫他出来上课学习了。唉~”

　　天！真心没想到一门不好的课程能给学友带来这么大的伤害。

　　我们慌忙沟通确定，在15分钟之内主动将3个团150人的学费通通退费完毕，并在课程结束时向全班的学友当面鞠躬道歉。

　　退款也无济于事，这对学友信任的伤害已经造成了。每个学友给我们的不是钱，而是沉甸甸的稀缺的信任，在这个行业里用户信任尤其难建立。

　　高维学堂三年来点点滴滴积累起来的用户信任，就因为我的一次骄傲和疏忽，轻信了自己的判断，差点就败个精光。

　　一门失败的课程就可能让高维猝死，但守护课程质量却只有我这一道防线，细思极恐。

　　我是产品经理，但我也是人，不可能不犯错。

　　那应该设计什么的机制，可以规避自己人性中的弱点给产品决策带来的风险呢？

　　当我想明白了用户才是产品的真正主人时，我就开始从我做起，带领团队“作茧自缚”，进行权力交割，一步步把许多产品权力归还给了学友。

　　比如新课上线之前增设了学习委员品鉴会，这些学友代表们说不能通过，这课就无法通过。

　　新课通过之后，班主任如果不认可不预约，我的新课就无法落地到某个城市，无法上线被学友们***，很可能就胎死腹中。

　　还有，我们推出的“课后不满意，无理由秒退全款”的用户保障机制，也是把学费支付的主动权，后置留给了学友。

　　就这样，我这产品经理CEO，成了产品全流程上*没权限的那个人，但公司的课程产品质量却增多了两道防线，大大降低了产品决策的偏差风险。

　　在这过程中，我自己给自己写下了一句寄语：

　　“要让产品去成为你的骄傲，而不是你自己骄傲了。”

　　三、决策三角

　　当扫盲了认知，规避了贪嗔痴，我如何才能科学地做对每一个关键决策，避免掉大坑呢？

　　在这里，与大家分享一个高维内部使用的决策工具，叫做“决策三角”。

　　决策三角：

　　它来源于精益创业方法论，被我们在实践应用过程中了做了点小改造。

　　它融合了精益创业中的精益、敏捷的验证方法，以及快速探索、科学试错的验证思维。它改变了我们团队做决策的思维模式和操作流程，从而避开了很多大坑。

　　大家想象一下，在找到真正的问题后，你是如何面对不确定性的未来，做出判断、做出决策的呢？

　　在以前，我就类似于“赌徒”的思维逻辑，靠过往的经验，靠直觉和手感，坚信我选的这个就是对的，然后**！

　　押中了，很惊喜，但也不知道为什么选对了，再来一次，还是依旧是拼手气拼运气。

　　押错了，那就掉坑了，然后下次就会想着押把大的，争取把这次亏的给补回来。

　　现在，我更像一个“实验员”的思维逻辑，这个关键决策呢，有待验证，我会快速做一次真实的实验来实证它。
好，我们来看下这个工具。

　　首先要掌握实验需要的理论知识，也就是这里的决策课题知识。

　　然后，应用这些知识得到你的关键假设，关键假设也就是我们传统认知中的关键决策。

　　同样是一个新决策，他俩有什么区别呢？

　　区别在于：一个是有待验证的，一个是板上钉钉的。

　　*后呢，采用科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证这些关键假设。

　　这个过程和结论，经常是反经验、反直觉的，会大大出乎你的意料。
　　
　　相对比前者“赌徒”式的决策，这种“做实验”的科学决策方式，大幅提高了决策的准确率，更加避免了类似顺丰嘿客等大干快上，一个决策就给企业带来几十亿损失的夸张现象，他完全可以先开10家100家完成同样验证的。

　　在我们的实践中，高维决策三角就像操作系统，它帮助了我们把自己从高维大咖们那里的大多数方法论，**的应用于高维学堂身上，一一取得了关于定位、模式、股权、绩效、产品、技术、运营等模块的决策成果。

　　举个例子，2017年，我们在重点攻克关于高维品牌定位的关键决策，通过学习和应用定位理论，我们得到了高维定位的两个关键假设，一是“***大咖”，二是“科学创业”，这两个必须二选一。

　　当时我们是挺纠结的，一方面因为***式学习模式是我们首创的并使用了一年多，另一方面“科学创业”是一个全新的概念，一个新的品类，初创公司基本没有能力和实力去教育市场教育用户。

　　然后，我们就用AB对比测试的方法，去验证哪一个定位能给高维学堂带来更高的品牌价值。

　　大家请看下这个下方双定位语的高维学堂logo：左边是传递“***”的差异化认知，右边是传递“科学创业”的差异化认知，这个logo在高维学堂的真实学习环境中存在了半年。

　　通过半年的真实测试和指标观察，*终确定了“科学创业”这个定位。

　　如今，科学创业，不仅成了高维学堂的定位，也成为了很多大咖、学友们参与和践行的共同使命，守护更多创始人少走弯路成为了我们共同责任。

　　科学创业，更是成了每个高维人为之奋斗终身的事业，希望当我们白发苍苍时，高维学堂依旧还活着，还是一片学习的净土，还依旧能够时常邀请大家回来小聚。