导读：从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁：**的管理者要成为称职的领导，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，*终才能实现质变。泽亚管理咨询把这一过程总结为“7种质变”：
1从分析者到整合者
企业领导光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
2从专才到通才
要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”?企业领导必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，**的领导要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
3从泥瓦匠到建筑师
当领导晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。泽亚管理咨询认为公司领导需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展**们去做。
4从战术家到战略家
战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。
5从急先锋到外交家
称职的企业外交家们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。
要做到位，企业领导需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出**的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。
6从被动者到主动者
很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦，他们成为公司领导之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。
要做到这些，领导对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到*重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。
7从践行者到倡导者
成为一位企业领导意味着要站在聚光灯下。因为会被无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导的个人风格甚至怪癖均具有感染力。这种感染力不可避免。但是，企业领导可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。
点评：上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业领导可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。事实上，企业领导如果能让其他人——董秘、**运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。
