影楼应建立自己的“人才蓄水池”（三）
2010-07-05 15:29:36
影楼人才流失原因分析及应对策略
8、 沟通机制：
（1）心理疏导：影楼经营者与员工缺乏沟通与交流，日常积怨较深，不能同心协力；
（2）思想统一：不了解、不信任、不关心、不支持，使影楼发展难以形成步调一致；
（3）民主集权：忽视沟通与交流，广开言论，大脑管理，导致双方信息不对称，必然会增加影楼的各种成本以及经营决策失误，进而减少利润或者带来巨大经济损失，甚至灭顶之灾。
9、企业文化：
（1）不能有意识的塑造鲜明影楼企业文化，形成“凝聚力“；
（2）软性企业文化（管理理念、风格、领导魅力等）与硬性企业文化（管理制度）不对称，员工理解“唱高调和无行动“、“玩嘴皮子”；
（3）员工缺乏归属感，价值取向和行为准则出现分歧，加速人才流失，形成恶性循环。
10 、软硬基础：
软硬件条件的欠佳以及资源的迟迟不到位，客观上将限制人才能力和价值的发挥。如：
（1）硬件条件：
影楼空间设计的水平不能吸引客户；
数码设备不能提高输出质量；
影棚实景设施不能辅助摄影水平的提升；
日常运营资金迟迟不能到位或被抽空，不能保障影楼正常运转。
（2）软件条件：
当地的社会关系及渠道不能有效的利用和维护；
客怨不断，不能从利益角度妥当解决，造成信誉的影响；
经营权、所有权不能彻底的剥离，责权混淆、越位，造成组织效率底下。
11、发展愿景：
缺乏明确的愿景，员工不知道影楼发展的方向，不清楚自身发展的空间，就无法形成核心驱动力，这在一定程度上限制了团队能力的发挥。没
有共同的目标，团队就没有了凝聚力。
四、 系统人力资源系统解决策略
人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。总体的指导原则按“选、育、留、用”四个角度考虑为：选---从源头上把好人员入口；育---建立科学的人才培育机制；做好“亡羊补牢”工作，防患于未然；留与用--搭建人员发展的平台，夯实留人的基础；建立系统的人力资源管理系统。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失；“小刀”越用越”锋利”,越用越“顺手”。
1、选材--建立科学招聘体系
(1) 树立正确的招聘理念：
选材的理念：选的好材料，经过“入模子”的培训加工，形成适用自身的人才。
应当遵循的原则：“选最适合的，而非最优秀的”；“最适合的就是最优秀的”；
应当认识到：人才招聘不是阶段性工作，应是一种常态性工作；
人才蓄水池：通过各种渠道，建立自身的人才“蓄水池”—储备人才队伍。
（2）选择合适的招聘渠道：
要针对不同的层次、岗位选择不同的招聘渠道；
基础人员、非稀缺性岗位地方招；
中、高级人才放在整个人才市场招聘。
具有“人才合作无边界”的意识。
（3）设定明确的招聘标准：
价值标准：人才是否认同影楼经营的统一的价值评估标准、处事原则、管理风格等；
工作条件：人才是否能够满足相应工作岗位能力和条件要求；
工作技能：人才是否具有完成工作的技能，如：店长类型：技术型、销售型、管理型。
风险意识：具有佣工风险意识，“请神容易送神难”，“无法把控的人不用”。
（4） 制定严格的招聘程序：
初筛复筛：任何人才的筛选须进过至少两个“层次的人”，减少武断和偏差；
背景调查：特别对于有同行业工作经历的，了解其上次岗位工作表现和离职原因；
手续完整：建立、健全人事入职档案，降低佣工风险，充分掌握员工基础信息；
试用约定：确定试用期限以及明确的转正条件；
入职导师：进行新人入职前基础岗前培训，安排合适的“导师”引导、帮组 。
(5) 甄别技巧：掌握一定的“看人、识人”的技巧和方法。如：“望、闻、问、切”。
（6）工作预期：
面试过程中不过分浮夸、承诺，设置人为的“心理落差”，人才觉得“被骗”而导致流失。2、2、育人---建立学习型组织
（1）知识管理：
智慧管理：有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来。
归纳总结：建立培训课程库的形式固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
知识载体：形成书面化的资料，便于持续、完成保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
（2）企业教练：
整合内部培训资源，建立影楼内部兼职培训师团队（或导师团队）：自老板到店长，自中层干部到业务骨干。
（3）培训机制：
多层次性：岗前、基础知识、技术、管理、销售等系统性、定期性的培训机制。
与职业生涯规划相结合：
是使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标，将个人与企业发展目标有机结合，并制定系统的培训学习计划。
培训考核：为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
（4） 请进来 走出去：
大多数本土成功影楼都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
（5）梯队人才：
日常要加强人才储备，建立外援性的“人才蓄水池”；
对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；
把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。
3、留与用—留人与用人是相辅相成的
留人和用人时相辅相成的，用好了人，给人充分的空间去发挥和施展，体现个人价值，获得公平的商业回报，就是最好的留人方式。因此，本段将两者综合阐述。
（1）愿景留人： 不管大、中、小影楼都要有自己的发展目标。（不做详述）
（2）文化留人：
领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力，无较大人格缺陷；（参照《领导魅力评估表》
管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
（3）事业留人：
设定发展目标；
多通道职业生涯；
做到人尽其才。
（4）培训留人：
在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是公司提供最好的福利，他们知道公司提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
（5） 薪资福利留人：
薪酬水平：
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
股权激励：
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
福利政策：
设定多样化的福利政策，如母亲节祝福，生日等政策；免费午餐，休息室等。
（6） 管理机制留人：
完善管理机制：
完整的管理机制，利于企业的正规化建设和壮大，让员工看到发展的希望与信心。
完善考核机制：
做到“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；变“相马”为“赛马”。
（7）奖惩机制：
多元化的奖惩机制；物质激励、精神激励、发展激励、学习激励相结合的方式。
奖惩做到“公开、公平、公正”
奖的心花怒放，罚的胆战心惊。
（8）契约留人：
法律契约：
尽可能按照国家法律要求佣工，保障员工权利；提高“出门门槛”如：《培训协议》。
重视心灵契约：
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。
总的来讲：
“栽下梧桐树，引来金凤凰”，经营者的思想意识要从被动“留人”，到主动“吸引人”的转变。要从根本上解决人员流失，除了要利用自身资源建立内部或外部“人才蓄水池”外，还要根据自己的实际情况，要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土。
8、 沟通机制：
（1）心理疏导：影楼经营者与员工缺乏沟通与交流，日常积怨较深，不能同心协力；
（2）思想统一：不了解、不信任、不关心、不支持，使影楼发展难以形成步调一致；
（3）民主集权：忽视沟通与交流，广开言论，大脑管理，导致双方信息不对称，必然会增加影楼的各种成本以及经营决策失误，进而减少利润或者带来巨大经济损失，甚至灭顶之灾。
9、企业文化：
（1）不能有意识的塑造鲜明影楼企业文化，形成“凝聚力“；
（2）软性企业文化（管理理念、风格、领导魅力等）与硬性企业文化（管理制度）不对称，员工理解“唱高调和无行动“、“玩嘴皮子”；
（3）员工缺乏归属感，价值取向和行为准则出现分歧，加速人才流失，形成恶性循环。
10 、软硬基础：
软硬件条件的欠佳以及资源的迟迟不到位，客观上将限制人才能力和价值的发挥。如：
（1）硬件条件：
影楼空间设计的水平不能吸引客户；
数码设备不能提高输出质量；
影棚实景设施不能辅助摄影水平的提升；
日常运营资金迟迟不能到位或被抽空，不能保障影楼正常运转。
（2）软件条件：
当地的社会关系及渠道不能有效的利用和维护；
客怨不断，不能从利益角度妥当解决，造成信誉的影响；
经营权、所有权不能彻底的剥离，责权混淆、越位，造成组织效率底下。
11、发展愿景：
缺乏明确的愿景，员工不知道影楼发展的方向，不清楚自身发展的空间，就无法形成核心驱动力，这在一定程度上限制了团队能力的发挥。没
有共同的目标，团队就没有了凝聚力。
四、 系统人力资源系统解决策略
人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。总体的指导原则按“选、育、留、用”四个角度考虑为：选---从源头上把好人员入口；育---建立科学的人才培育机制；做好“亡羊补牢”工作，防患于未然；留与用--搭建人员发展的平台，夯实留人的基础；建立系统的人力资源管理系统。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失；“小刀”越用越”锋利”,越用越“顺手”。
1、选材--建立科学招聘体系
(1) 树立正确的招聘理念：
选材的理念：选的好材料，经过“入模子”的培训加工，形成适用自身的人才。
应当遵循的原则：“选最适合的，而非最优秀的”；“最适合的就是最优秀的”；
应当认识到：人才招聘不是阶段性工作，应是一种常态性工作；
人才蓄水池：通过各种渠道，建立自身的人才“蓄水池”—储备人才队伍。
（2）选择合适的招聘渠道：
要针对不同的层次、岗位选择不同的招聘渠道；
基础人员、非稀缺性岗位地方招；
中、高级人才放在整个人才市场招聘。
具有“人才合作无边界”的意识。
（3）设定明确的招聘标准：
价值标准：人才是否认同影楼经营的统一的价值评估标准、处事原则、管理风格等；
工作条件：人才是否能够满足相应工作岗位能力和条件要求；
工作技能：人才是否具有完成工作的技能，如：店长类型：技术型、销售型、管理型。
风险意识：具有佣工风险意识，“请神容易送神难”，“无法把控的人不用”。
（4） 制定严格的招聘程序：
初筛复筛：任何人才的筛选须进过至少两个“层次的人”，减少武断和偏差；
背景调查：特别对于有同行业工作经历的，了解其上次岗位工作表现和离职原因；
手续完整：建立、健全人事入职档案，降低佣工风险，充分掌握员工基础信息；
试用约定：确定试用期限以及明确的转正条件；
入职导师：进行新人入职前基础岗前培训，安排合适的“导师”引导、帮组 。
(5) 甄别技巧：掌握一定的“看人、识人”的技巧和方法。如：“望、闻、问、切”。
（6）工作预期：
面试过程中不过分浮夸、承诺，设置人为的“心理落差”，人才觉得“被骗”而导致流失。2、2、育人---建立学习型组织
（1）知识管理：
智慧管理：有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来。
归纳总结：建立培训课程库的形式固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
知识载体：形成书面化的资料，便于持续、完成保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
（2）企业教练：
整合内部培训资源，建立影楼内部兼职培训师团队（或导师团队）：自老板到店长，自中层干部到业务骨干。
（3）培训机制：
多层次性：岗前、基础知识、技术、管理、销售等系统性、定期性的培训机制。
与职业生涯规划相结合：
是使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标，将个人与企业发展目标有机结合，并制定系统的培训学习计划。
培训考核：为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
（4） 请进来 走出去：
大多数本土成功影楼都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
（5）梯队人才：
日常要加强人才储备，建立外援性的“人才蓄水池”；
对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；
把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。
3、留与用—留人与用人是相辅相成的
留人和用人时相辅相成的，用好了人，给人充分的空间去发挥和施展，体现个人价值，获得公平的商业回报，就是最好的留人方式。因此，本段将两者综合阐述。
（1）愿景留人： 不管大、中、小影楼都要有自己的发展目标。（不做详述）
（2）文化留人：
领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力，无较大人格缺陷；（参照《领导魅力评估表》
管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
（3）事业留人：
设定发展目标；
多通道职业生涯；
做到人尽其才。
（4）培训留人：
在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是公司提供最好的福利，他们知道公司提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
（5） 薪资福利留人：
薪酬水平：
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
股权激励：
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
福利政策：
设定多样化的福利政策，如母亲节祝福，生日等政策；免费午餐，休息室等。
（6） 管理机制留人：
完善管理机制：
完整的管理机制，利于企业的正规化建设和壮大，让员工看到发展的希望与信心。
完善考核机制：
做到“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；变“相马”为“赛马”。
（7）奖惩机制：
多元化的奖惩机制；物质激励、精神激励、发展激励、学习激励相结合的方式。
奖惩做到“公开、公平、公正”
奖的心花怒放，罚的胆战心惊。
（8）契约留人：
法律契约：
尽可能按照国家法律要求佣工，保障员工权利；提高“出门门槛”如：《培训协议》。
重视心灵契约：
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。
总的来讲：
“栽下梧桐树，引来金凤凰”，经营者的思想意识要从被动“留人”，到主动“吸引人”的转变。要从根本上解决人员流失，除了要利用自身资源建立内部或外部“人才蓄水池”外，还要根据自己的实际情况，要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土。
