影楼管理者在家族影楼中做好“外人”
2011-03-12 09:36:03
引言：在影楼行业中，不管大、小影楼很多都是家族式经营模式，在顺应市场发展需求的同时，这些家族式影楼也在不断引来“外人”担当高级管理者，但由于某些家庭式作坊的影楼，经理太多，各人有各人的想法，使得外来管理人员不知听从哪位的观点，所以并非都能在就职的影楼发挥自己的管理才干，怎样解决这种问题呢？看一下专家的这篇文章，希望从中找到解决方法。
可以说，在我国飞速发展的经济体中，造就了众多的商业机会，也成就了众多的机会驱动型的商人（这里指的是“商人”而不是“企业家”。因为在我看来，商人是以盈利为单一目的，而“企业家”则是真正兼顾社会发展和福利，承担社会责任的人），和一大批机会驱动型的家族企业或私营企业（当然，机会驱动型的企业中也不乏大量的国企，只是从数量上来说，则更多是私企或家族企业）。那么，在这些机会驱动型的企业中如何施展自己的管理才华和管理抱负？就成为很多有志于通过管理来实现自身价值的管理者们必须直面的一个问题。今天看到了一个网友的求助信。觉得很有代表性，就把我自己的两点心得和大家分享。
网友求助：我是家族企业中的“外人”
一家刚成立两年的房地产公司，前两年公司还比较正常，今年开发一个比较大的项目，现在是一团糟。老板以前是做贸易的，后来改行做房地产开发，公司的管理人员大部分是自己的亲戚，老板是个很讲情义的，社会关系很好，但做起事情来有点我行我素。
我是公司的办公室主任，今年才到这个公司，好想把公司管理好，慢慢能走向正规，越来越强大，可是心有余而力不足，好苦闷的。制定出来的公司管理制度如同虚设，他的亲戚们也是我行我素，拉帮结派，签个到都在抱怨，现在干脆不签了，老板来了做个样子，处罚他们反而想方设法陷害我。我向老板反映了这个问题，也提出了一些建议和计划，同时也向副总反映这个问题和严重性，可他更加优柔寡断，怕得罪人，还要我不要管那么多。工地上也是一片混乱，因公司既做建设方又做施工方，而请的队伍又是老板的朋友，质量、进度都搞不上，监理也抱怨，夹中间左右不是。
在人情面前，管理似乎就退居次要了。这样的公司应该怎样管理才好，我应该怎样做？？请大家多多赐教，谢谢！
我的答复
事实上，坦率地说，在目前的中国，由于经济的高速、粗放式发展，机会导向型企业比比皆是。机会导向型的企业经营思路也大行其道。试想，大家随随便便通过抓住机会或者是搞定关系就能够挣到钱，谁还会真的沉下心来做管理？当然，由于目前在我们国家，权力在资源配置中还起着巨大的作用，真正的市场机制还没有充分运转起来，关系（实际是权利寻租）也成为某些老板和商人们盈利的主要途径和手段。而从你提供的信息来看（比如，“老板是个很讲情义的，社会关系很好，但做起事情来有点我行我素”、“公司管理制度如同虚设，他的亲戚们也是我行我素，拉帮结派，签个到都在抱怨，现在干脆不签了”、“公司既做建设方又做施工方，而请的队伍又是老板的朋友，质量、进度都搞不上，监理也抱怨，夹中间左右不是”），你的老板显然属于这类人。
所以，在你的老板眼中，“关系是第一生产力”。也就是说，“关系”给他带来的价值要远远大于“管理”给他带来的价值。换句话说，在他看来，只要把各方面的关系做足了，就能赚到足够的钱，管理的作用和价值还是次要的。
因此，在我看来，在这样的企业环境下，你作为一个“外来的和尚”，实际上是很难改变和扭转这个企业的管理模式的。原因很简单，这个企业现阶段更主要的不是靠管理盈利，而是靠关系发财。因此，你的老板现阶段最需要的不是制度和规范，而是关系和人情。
所以，如果你还想在这样的企业做下去，并且慢慢地发挥作用，帮助老板把这个企业做好的话，我有两个建议供你参考：
一、 顺势而为，不要逆势而动。
既然现在企业还是依靠关系和人情来运作。那你就不妨融入其中（当然，前提是你能够而且愿意融入），把关系和人情发挥到极致，让大家能够出于感恩、关系和交情的原因，做到古人讲的“士为知己者死”。或者，说的时髦一点儿，叫做用企业文化（更多是亲情文化、关系文化）和价值观（比如，知恩图报）来推动企业的发展。实现“人人因为感恩而自治”、“人人因为感恩而自发自愿地工作”。
二、 生存下来，积蓄力量，静待时机。
要想在一个组织中推动变化，首要的任务是自己能够在这个组织中生存下来。然后慢慢地积蓄力量、扩大同盟军、播种思 想启蒙的种子，静待时机的到来和机会的成熟。
我相信，随着市场竞争的加剧和市场发育的成熟和规范，总有一天，单纯依靠关系和人情带来的效益将不足以保证企业的盈利，不能满足老板的发展预期；而当企业发展到一定规模，当外来的“生人”（而不是亲戚）成为公司员工甚至管理者队伍的主体的时候，单靠亲情无以维系和统帅公司的时候；当亲情、友情的无效率和由之带来的自由、散漫、无规矩严重影响到公司的运作、收益甚至命运时，你的老板就会把制度和规范的优先级往前排了。
事实上，对于你的这种在关系和机会下成长起来、“成功”起来的老板，你不要指望通过说理来改变他，从而让他对管理、制度和规范加以重视。真正能够改变他的，只有那些与其切身利益密切相关的事实和教训。只有他意识到“游戏规则”发生了变化，他不变不行的时候，你才可能真正大展身手。
也许你会问，那这一天什么时候能够到来？我说，这一天不会太遥远。因为，粗放式的、机会导向型的、关系导向型的企业发展道路会越来越窄。只有那些真正能够通过管理、创新、发现客户、创造客户、发现机会、创造市场的企业，才能够真正获得长久、获得繁荣。
记得前一阵子，《中国企业家》杂志社的社长刘文东先生说过这样一段话：“什么样的企业最容易迷失道路？机会导向型的企业，盲目效仿别人的企业，没有长远打算的企业；什么样的道路最容易让企业迷失？没有路标的道路，路标混乱的道路，看上去好像很拥挤的道路。什么样的企业最容易丧失动力？缺乏核心价值观的企业，治理结构不合理的企业，不能让团队充分创造价值、体现价值的企业；什么样的环境最容易让企业失去动力？缺乏明确、统一的是非判断、价值判断、道德判断的环境，人治大于法治、政策朝令夕改、制度成本高昂、潜规则盛行的环境。”
正因如此，一大批已经觉醒的企业，已经开始了自己的企业变革和管理改善、管理转型的道路。“春江水暖鸭先知”。未来的市场一定是属于那些最早觉醒的企业的。如果你服务的企业始终“春眠不觉晓”，那么，离开它或许是比改造它更为明智的选择。对于这样的企业，你的离开，其实就是“市场”（人才市场）那“只看不见的手”在警告它。让它注意做出改变和调整。从这个意义上讲，离开它，也是为它做贡献。
可以说，在我国飞速发展的经济体中，造就了众多的商业机会，也成就了众多的机会驱动型的商人（这里指的是“商人”而不是“企业家”。因为在我看来，商人是以盈利为单一目的，而“企业家”则是真正兼顾社会发展和福利，承担社会责任的人），和一大批机会驱动型的家族企业或私营企业（当然，机会驱动型的企业中也不乏大量的国企，只是从数量上来说，则更多是私企或家族企业）。那么，在这些机会驱动型的企业中如何施展自己的管理才华和管理抱负？就成为很多有志于通过管理来实现自身价值的管理者们必须直面的一个问题。今天看到了一个网友的求助信。觉得很有代表性，就把我自己的两点心得和大家分享。
网友求助：我是家族企业中的“外人”
一家刚成立两年的房地产公司，前两年公司还比较正常，今年开发一个比较大的项目，现在是一团糟。老板以前是做贸易的，后来改行做房地产开发，公司的管理人员大部分是自己的亲戚，老板是个很讲情义的，社会关系很好，但做起事情来有点我行我素。
我是公司的办公室主任，今年才到这个公司，好想把公司管理好，慢慢能走向正规，越来越强大，可是心有余而力不足，好苦闷的。制定出来的公司管理制度如同虚设，他的亲戚们也是我行我素，拉帮结派，签个到都在抱怨，现在干脆不签了，老板来了做个样子，处罚他们反而想方设法陷害我。我向老板反映了这个问题，也提出了一些建议和计划，同时也向副总反映这个问题和严重性，可他更加优柔寡断，怕得罪人，还要我不要管那么多。工地上也是一片混乱，因公司既做建设方又做施工方，而请的队伍又是老板的朋友，质量、进度都搞不上，监理也抱怨，夹中间左右不是。
在人情面前，管理似乎就退居次要了。这样的公司应该怎样管理才好，我应该怎样做？？请大家多多赐教，谢谢！
我的答复
事实上，坦率地说，在目前的中国，由于经济的高速、粗放式发展，机会导向型企业比比皆是。机会导向型的企业经营思路也大行其道。试想，大家随随便便通过抓住机会或者是搞定关系就能够挣到钱，谁还会真的沉下心来做管理？当然，由于目前在我们国家，权力在资源配置中还起着巨大的作用，真正的市场机制还没有充分运转起来，关系（实际是权利寻租）也成为某些老板和商人们盈利的主要途径和手段。而从你提供的信息来看（比如，“老板是个很讲情义的，社会关系很好，但做起事情来有点我行我素”、“公司管理制度如同虚设，他的亲戚们也是我行我素，拉帮结派，签个到都在抱怨，现在干脆不签了”、“公司既做建设方又做施工方，而请的队伍又是老板的朋友，质量、进度都搞不上，监理也抱怨，夹中间左右不是”），你的老板显然属于这类人。
所以，在你的老板眼中，“关系是第一生产力”。也就是说，“关系”给他带来的价值要远远大于“管理”给他带来的价值。换句话说，在他看来，只要把各方面的关系做足了，就能赚到足够的钱，管理的作用和价值还是次要的。
因此，在我看来，在这样的企业环境下，你作为一个“外来的和尚”，实际上是很难改变和扭转这个企业的管理模式的。原因很简单，这个企业现阶段更主要的不是靠管理盈利，而是靠关系发财。因此，你的老板现阶段最需要的不是制度和规范，而是关系和人情。
所以，如果你还想在这样的企业做下去，并且慢慢地发挥作用，帮助老板把这个企业做好的话，我有两个建议供你参考：
一、 顺势而为，不要逆势而动。
既然现在企业还是依靠关系和人情来运作。那你就不妨融入其中（当然，前提是你能够而且愿意融入），把关系和人情发挥到极致，让大家能够出于感恩、关系和交情的原因，做到古人讲的“士为知己者死”。或者，说的时髦一点儿，叫做用企业文化（更多是亲情文化、关系文化）和价值观（比如，知恩图报）来推动企业的发展。实现“人人因为感恩而自治”、“人人因为感恩而自发自愿地工作”。
二、 生存下来，积蓄力量，静待时机。
要想在一个组织中推动变化，首要的任务是自己能够在这个组织中生存下来。然后慢慢地积蓄力量、扩大同盟军、播种思 想启蒙的种子，静待时机的到来和机会的成熟。
我相信，随着市场竞争的加剧和市场发育的成熟和规范，总有一天，单纯依靠关系和人情带来的效益将不足以保证企业的盈利，不能满足老板的发展预期；而当企业发展到一定规模，当外来的“生人”（而不是亲戚）成为公司员工甚至管理者队伍的主体的时候，单靠亲情无以维系和统帅公司的时候；当亲情、友情的无效率和由之带来的自由、散漫、无规矩严重影响到公司的运作、收益甚至命运时，你的老板就会把制度和规范的优先级往前排了。
事实上，对于你的这种在关系和机会下成长起来、“成功”起来的老板，你不要指望通过说理来改变他，从而让他对管理、制度和规范加以重视。真正能够改变他的，只有那些与其切身利益密切相关的事实和教训。只有他意识到“游戏规则”发生了变化，他不变不行的时候，你才可能真正大展身手。
也许你会问，那这一天什么时候能够到来？我说，这一天不会太遥远。因为，粗放式的、机会导向型的、关系导向型的企业发展道路会越来越窄。只有那些真正能够通过管理、创新、发现客户、创造客户、发现机会、创造市场的企业，才能够真正获得长久、获得繁荣。
记得前一阵子，《中国企业家》杂志社的社长刘文东先生说过这样一段话：“什么样的企业最容易迷失道路？机会导向型的企业，盲目效仿别人的企业，没有长远打算的企业；什么样的道路最容易让企业迷失？没有路标的道路，路标混乱的道路，看上去好像很拥挤的道路。什么样的企业最容易丧失动力？缺乏核心价值观的企业，治理结构不合理的企业，不能让团队充分创造价值、体现价值的企业；什么样的环境最容易让企业失去动力？缺乏明确、统一的是非判断、价值判断、道德判断的环境，人治大于法治、政策朝令夕改、制度成本高昂、潜规则盛行的环境。”
正因如此，一大批已经觉醒的企业，已经开始了自己的企业变革和管理改善、管理转型的道路。“春江水暖鸭先知”。未来的市场一定是属于那些最早觉醒的企业的。如果你服务的企业始终“春眠不觉晓”，那么，离开它或许是比改造它更为明智的选择。对于这样的企业，你的离开，其实就是“市场”（人才市场）那“只看不见的手”在警告它。让它注意做出改变和调整。从这个意义上讲，离开它，也是为它做贡献。
