遏制销量下滑， 到底应该怎么做，如何运作。来看下面的实例与策略。

　　“我们的销售在不断下滑，”L公司的销售总监对某广告公司总经理说：“因此，我们准备在儿童市场和老年人市场上做些文章，以求扩大销量。”

　　就是这样一句话，引来了广告公司的创意会。

　　“我们必须把重点放在出货上，这是企业需要的，在这个问题上，我们可以通过社区活动帮助社区内的小店出货，”策划总监激情地说:“在市内一些重点社区逐一进行，就能快速帮助L公司出货。类似的活动曾为xx企业做过，效果非常好。”

　　“同时，在儿童市场和老年人市场我们要找好他们经常去的场所，然后确定在各个场所采用什么的方式。”策划总监继续说道。

　　“4—12岁的儿童主要场所有幼儿园、小学、学校内及就近商店……”其他人开始发言了。

　　就这样，大家开始讨论起来。

　　毒药，还是良药

　　L公司是一家以功能性饮品为主的企业，经过多年的市场运作和产品独特的卖点，在长江以北占领该类饮品绝大部分市场份额，成为市场上***的老大。

　　可是，近两年饮品行业竞争异常惨烈，随着茶饮料、果汁饮料等被人们的认可，这种品类的饮品均受到了冲击，L公司的饮品也毫不例外的受到了影响，销售开始逐渐的下滑。因此，才引发了销售总监的一番话。

　　当笔者得知L公司与广告公司的这段故事后，产生了研究L公司产品市场表现的兴趣。

　　于是，笔者走访了市内主流超市，在超市饮品区随机访谈近百名消费者，寻找致使L品牌销量下滑的个中原因。
 

　　1、品牌形象老化严重

　　多年的市场运作，由于缺少清晰的品牌核心价值和相应的品牌识别体系，致使每年投放大量广告无法对品牌资产进行累加;与此同时，新产品推出速度缓慢，而且所推其他产品成功率比较低;包装几乎一成不变，无论是单品包装还是箱体包装都过于陈旧和老化等，这些导致了L品牌形象的老化。
 

　　2、终端缺乏精细化运作
 

　　原以为这个同类饮品中的*一品牌的终端精细化运作应该比较好，可是，到了终端真是让人大跌眼镜，除了个别终端的产品陈列面积和位置稍好一点外，大部分商超的陈列位置被放在饮品区的死角处，而且面积狭小，陈列混乱。

　　一个以整箱购买为主的饮品，却在几个商超的众多堆头中也不见踪影。而且，所有整箱包装都是一直沿用下来的24厅装，没有任何改变。与之不同的是王老吉，六厅装的包装，整齐、集中的陈列，加上与主通道与饮品区交口处的一个易拉罐形小堆头交相呼应，这样生动化的终端“设计”能不产生销售力?

　　正是这两方面原因，让这位销售总监不断感慨销量的下滑。不知该如何遏制销量的下滑?于是，求助于广告公司。

　　其实，类似于这样的问题国内的很对企业都存在，在销售下滑的时候想借助于一两个促销活动拉动销量的提升，甚至有些企业试图通过广告创意的广告加上促销活动改变其品牌形象，打造出强势品牌。

　　真不知L公司如果真采用广告公司的策略，是得到了良药，还是毒药?
 

　　止血：遏制销量下滑的运作方法

　　销量下滑可以说是每个企业都会遇到的事，尤其是成熟企业，可是当遇到这种情况的时候，销售总监该怎么做呢?

　　首先应该依靠自己的力量来解决!那么，销售部门改依据什么程序和方法解决呢?笔者在这里提供一个行动的轨迹和一些相应的方法供大家参考。

　　1、由销售总监牵头进行自检

　　销售总监要根据整体市场布局、渠道结构以及终端格局，有针对性地对渠道和终端进行详细的盘查。

　　(1)渠道

　　查看渠道是否通畅?查看渠道中的存销量是否合理?查看经销商的积极性是否和原来一样高涨?查看经销商是否按照公司的规定为二批下单、送货?了解分销率是否达到既定的标准?看看自己的业务人员是否符合“定期联系，规律拜访”的经销商拜访原则等等。

　　经过检查，如果在这个环节出了问题，遏制销量下滑的主要工作应该是——促通，而不是促销。这一环节对于L企业来讲应该是不存在问题的，笔者走访了大型商超、连锁超市、许多夫妻店都由该品牌产品，这说明他们的通路是比较畅通的。

　　(2)终端

　　销售总监要亲自下市场了解终端的陈列是否符合公司的要求?终端销售的主战场选择是否恰当?相应的终端生动化工作是否做到位?终端宣传工作是否能够即时影响消费费者的购买决策等?

　　如果是终端问题致使销量的下滑，应该与相关部门或服务公司一起研究终端生动化的设计工作。对于L企业而言，可以通过增加堆头，加强卖场生动化设计来提升销量。

　　2、整合问题，调整销售战略

　　当把市场上存在的销售问题盘点出来后，接下来***紧要的工作就是，整合收集上来的所有问题。把诸多问题对照填入矩阵，即可判断各个问题的重要性，然后把影响销售程度高的与公司战略矛盾大的问题挑出来，与公司高层和其他相关部门研讨，确定结果后，调整销售战略。

　　当然，有些问题需要其他部门的配合，如市场部。以L公司为例，在包装和品牌老化的问题上必须有市场部门来配合完成。一方面是与销售部一起研究确定缺少小包装和礼品包装对销售的影响程度，然后由市场部门着手进行调整。

　　3、制定具体的解决方案

　　战略已经调整好了，接下来就是一个非常艰巨的工作了——针对不同市场、不同卖场制定具体的解决方案。这是一项非常务实的工作，也可以具体分解的人和具体的终端网点。但不须遵循两个原则:

　　(1)重点集中，以点带面

　　不要忘了做终端生动化或渠道中的许多工作是要花钱的，在制定具体解决方案的时候一定要慎重考虑费用的问题，销售部门整体是由费用预算的。

　　因此，在自己区域市场运作的时候，一定要把渠道分解开，终端分解开，确定哪些渠道客户是重要的?哪些终端是重要的?然后，聚焦资源做透重点客户、重点终端，达到重点集中，以点带面的效果。

　　(2)动作分解，切实可行

　　针对不同市场和卖场的操作方案是需要业务员或促销人员具体执行的，因此一定要将操作方案进行分解，具体到自己区域内什么样的卖场，该执行什么样的终端生动化建设;什么样的客户该如何拜访和建立客情等。这样将局部市场的解决方案分解后，业务员或促销员可以按照方案的动作进行具体操作，实操性加强，从而也提高了方案执行的效率和效果。

　　4、跟踪调整

　　解决方案执行以后免不了要进行执行后的跟踪，同时根据实际情况进行相应调整。

　　以上是L公司提供的运作实例，您可以结合自己的实例，进行借鉴分析。